對比美國環衛市場，美國廢物管理（WM.US）、共和廢品處理（RSG.US）和Waste Connections（WCN.US）三大美國環衛巨頭占據全美固廢市場45%份額，35%市場份額為小型公司，而政府部門僅占20%的市場份額。
從產業鏈的市場規模來看，美國環衛市場最大的蛋糕在“收集和運輸”環節，垃圾收集車市場化程度高，根據三大巨頭的收入分布不難發現，收集運輸均占總收入的60%以上，而WCN在手機運輸的收入占比甚至高達90%。而在垃圾清掃上，美國的市場規模則非常小，因此清掃車需求量不高。中國最大的市場在于垃圾清掃車，屬于勞動密集型的商業模式，與美國收集運輸相對更技術管理的商業模式有較大不同。
因此，我們認為不能簡單復制美國環衛市場的上下游延伸的發展邏輯。但是具備較大市場空間則更大概率誕生出巨頭，環衛服務在當前政策引導下環衛市場化快速推進，低滲透率、大空間，具備孕育大市值公司的土壤。因此行業上下游整合不僅能夠進一步加速行業業態改變和集中度提升，也是龍頭企業未來的發展方向。
外部并購或是環衛公司未來壯大的契機。對比海外，美國固廢巨頭廢品管理（WM）一直以來深諳外延收購的發展模式，成立之初便走向大舉外延道路。公司成立之初并購主要目標為各地區小型垃圾收運商。1968年公司便收購了伊利諾伊、威斯康辛和佛羅里達等地的小型垃圾收運商，到上市之后的第二年，公司已經收購了共133家小型固廢處理商，外延并購為公司新增收入達8200萬美元，更重要的是公司業務范圍由僅僅3個州擴大到了美國19個州外加加拿大的魁北克、安大略兩省。借鑒WM的經驗，我們可以看到對于環衛企業，若能夠打通環衛-中轉-處理處置環節，則有望實現資源優化配置，優化企業經營效率。
作為勞動密集型企業，機械化、信息化和智能化的升級改造能夠確保對資源的高效利用，從而降低整體運營成本，有效控制成本費用，從而提升公司盈利水平。盡管海外環衛和國內環衛的業態有所不同，但是對比WM、RSG、DBG三家環衛巨頭在人工成本的支出遠遠低于國內的60%以上，哪怕是有環衛清潔服務的DBG，其員工成本也低于30%。
我國環衛行業目前整體機械化率較低，但是勢必是未來的發展趨勢，能夠提前布局實現垃圾收集車和清掃車機械化作業，提高整體運營效率的龍頭公司在行業內將有先發優勢。
