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引言：既有過人的聰慧與勤奮、擅長戰略布局，又愛鉆研技術與商業的共通性，吳小平是這樣一個人：思考相當系統化，且善于把握機遇。
從本世紀初，他就搭建了未來高分子產業的應用方向；看到國產背板的巨大前景后，很快成立賽伍，并在幾年后通過原創產品大舉獲勝。隨后，他完整描繪了企業的研發至商業路徑藍圖，如今一些新業務已瓜熟蒂落。
海外工作生活多年的他，有著細致入微、對事精益求精、對人尊重的良好品行。十多年前的小物件，他能清楚地回憶出放在公司的那個小角落。他時常像長輩一樣提醒身邊同事，“你要多學一些與自己業務不相關的東西，現在、馬上，否則以后你自己在外地獨自工作會很麻煩。”
他也不會忘記自己來自哪里，把對江南之鄉、對祖國的熱愛融進血液。在吳江當地眾多工廠中，賽伍穩定的業績、持續的稅收、人員就業指數等悉數榜上有名。
在一些公眾場合中，他彬彬有禮地跟我和其他人寒暄問候。不會刻意介紹自己是誰，也不會打擾正在聊天的朋友，盡管他都熟悉。這種不動聲色的溝通，保持距離，也保持了舒適感。如果不是4月30日這天賽伍技術（603212.SH）的上市，那么這位公司創始人將繼續沉浸于企業的日常事務及業務布局中。如今公司走進了A股，他的董事長身份也就被外界自然看見。他謙虛道，“我在慢慢學習如何面對公眾。”
還是一頭標志性的可愛銀發，還是談笑有度，他身上既有成年人的踏實感，又有歡樂活力的一面。言談中透露著自信與大度，興致盎然地向我描繪賽伍技術上市后的未來將如何豐富、有趣，“2020將是另一個起點，賽伍在十年后會更有張力、更有看頭。”
賽伍技術吳小平：“我的十二年”
口述者：吳小平、賽伍技術董事長，中國光伏背板原創品發明者
撰文：能源一號團隊
從蘇州大學畢業后，我就去了日本攻讀研究生，學成后很快進入一家從事高分子材料業務的日企工作。從產品研發到技術營銷，從日本到中國，跨部門、跨行業、跨國的運營經驗都有了，現在回想起來那段經歷很寶貴，我也很珍惜。
在日事業是如日中天的，一路順利，但總覺得自己要做點不一樣的事情啊。一番考慮后，我選擇辭職，從零開始，自己研究發掘新的領域，當然研究范圍離不開高分子材料。
我的創業，是從日本京都郊外的一個小型實驗室開始的。當時我把這個實驗室命名為“Macro Poly Lab.” 摯友宇野敬一博士受我之邀，一同來做。他也是日本當地一家著名研究所的帶頭人。實驗室里，我們有分工：他主攻技術，我就做商業及戰略規劃。
我們兩人志同道合的原因是，彼此都希望改變高分子領域的“現狀”。宇野敬一在研究所時就對大公司病有所體會：企業決策慢，誰都不敢承責，有好的技術，但產業化效率過低。而我呢，又覺得作為中國人，為什么總要去模仿別人？我想要通過自己的雙手來驗證兩件事：中國人適不適合搞創新？理想型的快速組織能不能實現？
幾年后，我進入了聯想控股旗下的君聯資本公司，協助其發掘新材料行業的可投資項目。認識這家投資公司，對我啟動賽伍的業務帶來了幫助。實驗室也由此變為了一家工廠。到現在，我感覺自己并沒有辜負當初對股東的承諾。
KPF戰略---賽伍轉折點
在蘇州園區的一次企業交流會上，我認識了阿特斯的董事長瞿曉鏵。他在會上談了自己創業的經驗和感想，我也得知，原來光伏行業需要開發國產背板，將背板這樣的輔材價格降下來，好讓整體光伏組件成本下降。君聯資本聽到我這個想法后，愿意投資。我也跟他們說，幾年后，賽伍可以有10億收入和1億的凈利潤。結果不負對方所望，營收和利潤目標都達到了。
賽伍是怎樣起家的呢？首先我和我的同事分析發現，組件所使用的的背板全部來自于進口。這就是中國制造業的現狀：初期的圖紙、整機、技術全由海外輸入，國外有什么材料，國內就用什么。產品技術標準也不假思索，不去質疑、不去懷疑，統統認為這就是國際標準。其實呢，并非如此。
光伏背板是高分子材料的一種，這種產品需要從科學層面分析，那么我和同事有沒有這個能力，是否有技術儲備來改變大家對于進口背板的認知，是否能有更適合于中國市場的產品線？在同樣甚至更高層面的技術上，是否能取得成效？“降本增效”看上去是簡單的四個字，真要做到是需要時間的，要投入精力。而我回國就是要做這這個事。
我們一開始就研究組件產品，從組件倒推至背板，它需要做成什么樣，這能更理解下游市場，給到下游更好的價值。我們發現了海外產品的缺陷，所以著手于改造。研究好了就干唄。所以最初我們是做KPK背板的，這也是所謂的進口替代品。不到2年時間，賽伍的KPK得到了客戶認可，一下子打開了市場，我們都很興奮，訂單雪片般飛來，這也完全打破了國內公司一直依賴于海外背板的局面，賽伍聲名鵲起。
2012年年底，賽伍的新一代背板KPF上市，再次獲得大家認同。這回不再是別人的拷貝了，而是實打實的賽伍制造、賽伍創造。
KPF型背板是我們賽伍原創的，這款產品不僅覆蓋了廣泛的細分市場，而且壽命長，也成為了全球主流的標準品。這部分的技術可以延伸到其他領域，在此基礎上我們開發了運用在分布式光伏組件上的PPF背板，也造出了用在發達國家的屋頂光伏組件內層黑色的KPF背板。再如適合高溫多濕丟的KPX背板、雙面電池組件上的透明KPF背板等。從KPF出發，再到其他款型，都已在市場得到了驗證與不錯反饋。而且以賽伍的實際研發來看，有很多背板內層都是白色，相比之前的透明背板，白色背板也是我們的發明創造。
客戶對于我們的科學分析感同身受，也相信賽伍可以做得更好，所以我們也由此將自己的獨家KPF背板引入市場，也讓全球標準逐漸靠攏過來。如今，國電投這樣的央企也已經在其采購指標上強調用賽伍的KPF作為標準之一，這意味著什么？中國人自己的標準出來了。
不只是產出一種產品
中國企業與西方國家比，有實驗室的理想模型，但走向實際操作，就要有創新的勇氣和膽略，這一點也是賽伍能夠走下去的緣由。
產業化成功的要素是什么呢？你的基礎數據要全，而且要有工藝戰略、量產戰略，產品要追求小批量多品種，低成本，還是其他什么，你要想清楚。基于戰略經營思路，再去制定和琢磨你的工藝、設備戰略。
模仿思維是走不通的，因為你不需要去思考。要原創的話就一定要獨立思考一些問題。所以當時我們在拿到投資后很快建立了自己的工廠，又進行了量產，企業就走上了正軌。這與我們前期基礎工作做得扎實有關。
其實在2004年我就寫了一個規劃圖，這個圖里明確了一些構想和高分子材料的發展框架及戰略。所以5年后、10年后看這一切，企業成長了起來，是順其自然的事。一家企業創新研發、制造、銷售，靠什么？就是頂層戰略與思維，然后好好地執行，會有結果。這是現代企業經營的重要要素，也被叫做愿景式的經營和愿景式管理。否則如果只是看到眼前，那么今年景氣一下，明年會不會就因為市場變動，企業消失了呢？
就像一個餐廳后臺的主廚，你要了解自己客人的口味：四川人愛吃啥？東北人、越南人呢？假設你都知道了，就要在廚房里將食材準備好，建立中長期的規劃，把就近的材料買好，也要考慮今后需要什么食材，要不要改良。哪些材料是系統性的，哪些是短期內需要的，這都不是拍腦袋想出來的，要有一定的遠見。
在企業戰略管理上，我也強調，任何公司需要依靠戰略管理，它不是碰大運。所有市場都有生命周期，你在這個合適的生命周期里該如何去規劃、運作，如何通透地理解生命周期中每個物質存在的意義與價值，然后對照著去做自己擅長的事情，你的價值才能得到真正體現。所以在2008年拿到君聯投資時，我跟對方也說，我打造的不是一個產品，不是掙眼前這點錢，這不是我的目標。我是打造企業，打造愿景的，我有使命感。而這種使命感，就是不斷創新，不斷解決客戶的問題，而且我有合適的渠道與方式。現在回過頭看，當時我的說法得到了印證。
在目前賽伍的產品系列中，我們不僅生產原創新型組件，也會向膠膜、光伏后市場進軍。我們是全球修復材料的發明者之一，修復材料是什么意思？背板、硅膠等壞掉了，我們可以直接修復。這相當于賽伍是一個汽車4S店的概念。
賽伍還有一個經營上的特點，就是我們基本都是直銷，客戶覆蓋量很大，不會依賴少量客戶而存在。我們擁有100多家的客戶，如果算上鋰電池會更多。類似我們這樣的輔材公司其實在市場上是很少見的。這也是我們的經營戰略之一。
我們既與長期的重要客戶保持著緊密關系，而且也會有很多新增客戶不斷涌入。為什么呢?一方面我們公司的光伏客戶較穩定，也在增長，另外如鋰電池材料、高鐵材料等客戶也在不斷開拓中。這樣一來，公司的客戶群會呈現發散狀，從而讓企業的客戶數量快速、有機地增長。以鋰電池材料來說，目前包括寧德時代等一些大公司已經成為我們的用戶。
當一個行業出現階段性飽和的話，如果毛利率偏低的話我們可以減少一些接單，轉向其他一些領域，從而平衡賽伍的整體收入盈利水平。通過做好做強自己的品牌與更多產品線，我想，未來的賽伍將實現持續盈利。
就新領域、產品新用途看，我們圍繞高分子材料的產品線呈現擴大趨勢。光伏領域的背板、膠膜產品是我們的拳頭產品。但賽伍還有鋰電池、觸摸屏、變頻器，甚至洗手液等等。這些產品在某些原理上都是相通的。其實我們有不少技術都在儲備中，只要市場需求到了，我們就隨時能拿出來。現在，除了公司正在使用的這部分工廠區域，我們也獲得了政府新批的30畝土地，未來我們的部分產品線都會在新廠開展。
類似賽伍這樣，有一個整體的戰略規劃，再分步驟、分階段、分產品線去實施的，其實國外中型以上企業都有例子。基本而言，企業就是要有不錯的底層技術，再進行市場分析，隨后據市場應用做更大推進。這樣的經營是愿景式的，它未雨綢繆、它時刻做好準備，完全也有別于條件反射型的經營方式。愿景式的經營完全通過實打實地探測行業進程來做適度的微觀與宏觀規劃，再跟進，直至爆發。如果是條件反射的話，就會一股腦兒跟風，這是短暫的，目光也顯得很短淺。
2020，再度創業
從公司成立至今，已經有12年的歷史了。進入A股市場，對賽伍，對我而言都是全新的開始。
而現在起，是賽伍的新賽道、新機遇。我前面說過，公司還有很多新的、非光伏的產品在一一上線。如果到了2029年或2030年，賽伍將會帶給大家更大的驚喜。我們不僅要做全球化的企業，更要做具有多產品業務線的全球化公司，數字我就不講了，但可以說一點：賽伍未來將成為世界性的多元化公司。
做這樣的企業，有一個前提就在于科技研發能力。有人會問我，吳總您怎么看待商業和科技的平衡。我想彼此之間是互通的，也是唇齒相依的關系。在我眼里，科研分為兩類：第一是需求導向，也就是應用類的科研。第二類是種子導向。它可能沒有像應用那么前端，但是也需要你不斷去培養。比如你在實驗室做了一個材料出來，它有各種各樣的性能，你需要去尋找它有什么用途。我們公司的科研架構都在這兩方面做了部署。從科學角度看，也需要有技術和商業兩方面的貢獻，兩者都要兼顧才好。鼓勵研發人員長期耕耘，而不是條件反射，是一家企業需要具備的真正的科研精神。
在公司的第二階段創業過程中，賽伍要把研發中心升級為以市場為導向、產業化為目的的創新中心，整合國內外的研發資源，也會建立全球技術服務網絡。從研究到產品開發，再進入制造技術、測試分析評價、知識產權以及市場前期規劃等，賽伍會形成一個縱橫研發網絡，立足于未來更廣袤的各行業市場。
在建立人才梯隊上，賽伍也會以培養管理和技術骨干為重點，有計劃地吸納各類專業人才進入公司，形成高、中、初級人才的塔式人才結構，為公司的長遠發展儲備力量。未來三年內，我建議公司要做自主培訓機制，提高研發人員素養，培訓內容主要是需求識別、概念設計、實驗設計、數理分析、六西格瑪、項目管理等。市場競爭力的薪酬結構，制定和實施有利于人才培養的激勵政策，也會繼續推行。根據員工的服務年限及貢獻，逐步提高員工待遇，激發員工的創造性和主動性。
風雷動，旌旗奮。天道酬勤，時代給予了賽伍創業機會、創新機會，而我也希望賽伍既有潺潺流水，又可高路入云端。
志在凌云，但又腳踏實地。當然，未來的持續成長不僅要依靠賽伍中的每一位成員，更要依賴于合作伙伴、政府及各方朋友的支持才能完成。我希望賽伍能如它的中文寓意一樣，與大家同行的路上，保持賽馬時的激情與恒心。
從本世紀初，他就搭建了未來高分子產業的應用方向；看到國產背板的巨大前景后，很快成立賽伍，并在幾年后通過原創產品大舉獲勝。隨后，他完整描繪了企業的研發至商業路徑藍圖，如今一些新業務已瓜熟蒂落。
海外工作生活多年的他，有著細致入微、對事精益求精、對人尊重的良好品行。十多年前的小物件，他能清楚地回憶出放在公司的那個小角落。他時常像長輩一樣提醒身邊同事，“你要多學一些與自己業務不相關的東西，現在、馬上，否則以后你自己在外地獨自工作會很麻煩。”
他也不會忘記自己來自哪里，把對江南之鄉、對祖國的熱愛融進血液。在吳江當地眾多工廠中，賽伍穩定的業績、持續的稅收、人員就業指數等悉數榜上有名。
在一些公眾場合中，他彬彬有禮地跟我和其他人寒暄問候。不會刻意介紹自己是誰，也不會打擾正在聊天的朋友，盡管他都熟悉。這種不動聲色的溝通，保持距離，也保持了舒適感。如果不是4月30日這天賽伍技術（603212.SH）的上市，那么這位公司創始人將繼續沉浸于企業的日常事務及業務布局中。如今公司走進了A股，他的董事長身份也就被外界自然看見。他謙虛道，“我在慢慢學習如何面對公眾。”
還是一頭標志性的可愛銀發，還是談笑有度，他身上既有成年人的踏實感，又有歡樂活力的一面。言談中透露著自信與大度，興致盎然地向我描繪賽伍技術上市后的未來將如何豐富、有趣，“2020將是另一個起點，賽伍在十年后會更有張力、更有看頭。”
賽伍技術吳小平：“我的十二年”
口述者：吳小平、賽伍技術董事長，中國光伏背板原創品發明者
撰文：能源一號團隊
從蘇州大學畢業后，我就去了日本攻讀研究生，學成后很快進入一家從事高分子材料業務的日企工作。從產品研發到技術營銷，從日本到中國，跨部門、跨行業、跨國的運營經驗都有了，現在回想起來那段經歷很寶貴，我也很珍惜。
在日事業是如日中天的，一路順利，但總覺得自己要做點不一樣的事情啊。一番考慮后，我選擇辭職，從零開始，自己研究發掘新的領域，當然研究范圍離不開高分子材料。
我的創業，是從日本京都郊外的一個小型實驗室開始的。當時我把這個實驗室命名為“Macro Poly Lab.” 摯友宇野敬一博士受我之邀，一同來做。他也是日本當地一家著名研究所的帶頭人。實驗室里，我們有分工：他主攻技術，我就做商業及戰略規劃。
我們兩人志同道合的原因是，彼此都希望改變高分子領域的“現狀”。宇野敬一在研究所時就對大公司病有所體會：企業決策慢，誰都不敢承責，有好的技術，但產業化效率過低。而我呢，又覺得作為中國人，為什么總要去模仿別人？我想要通過自己的雙手來驗證兩件事：中國人適不適合搞創新？理想型的快速組織能不能實現？
幾年后，我進入了聯想控股旗下的君聯資本公司，協助其發掘新材料行業的可投資項目。認識這家投資公司，對我啟動賽伍的業務帶來了幫助。實驗室也由此變為了一家工廠。到現在，我感覺自己并沒有辜負當初對股東的承諾。
KPF戰略---賽伍轉折點
在蘇州園區的一次企業交流會上，我認識了阿特斯的董事長瞿曉鏵。他在會上談了自己創業的經驗和感想，我也得知，原來光伏行業需要開發國產背板，將背板這樣的輔材價格降下來，好讓整體光伏組件成本下降。君聯資本聽到我這個想法后，愿意投資。我也跟他們說，幾年后，賽伍可以有10億收入和1億的凈利潤。結果不負對方所望，營收和利潤目標都達到了。
賽伍是怎樣起家的呢？首先我和我的同事分析發現，組件所使用的的背板全部來自于進口。這就是中國制造業的現狀：初期的圖紙、整機、技術全由海外輸入，國外有什么材料，國內就用什么。產品技術標準也不假思索，不去質疑、不去懷疑，統統認為這就是國際標準。其實呢，并非如此。
光伏背板是高分子材料的一種，這種產品需要從科學層面分析，那么我和同事有沒有這個能力，是否有技術儲備來改變大家對于進口背板的認知，是否能有更適合于中國市場的產品線？在同樣甚至更高層面的技術上，是否能取得成效？“降本增效”看上去是簡單的四個字，真要做到是需要時間的，要投入精力。而我回國就是要做這這個事。
我們一開始就研究組件產品，從組件倒推至背板，它需要做成什么樣，這能更理解下游市場，給到下游更好的價值。我們發現了海外產品的缺陷，所以著手于改造。研究好了就干唄。所以最初我們是做KPK背板的，這也是所謂的進口替代品。不到2年時間，賽伍的KPK得到了客戶認可，一下子打開了市場，我們都很興奮，訂單雪片般飛來，這也完全打破了國內公司一直依賴于海外背板的局面，賽伍聲名鵲起。
2012年年底，賽伍的新一代背板KPF上市，再次獲得大家認同。這回不再是別人的拷貝了，而是實打實的賽伍制造、賽伍創造。
KPF型背板是我們賽伍原創的，這款產品不僅覆蓋了廣泛的細分市場，而且壽命長，也成為了全球主流的標準品。這部分的技術可以延伸到其他領域，在此基礎上我們開發了運用在分布式光伏組件上的PPF背板，也造出了用在發達國家的屋頂光伏組件內層黑色的KPF背板。再如適合高溫多濕丟的KPX背板、雙面電池組件上的透明KPF背板等。從KPF出發，再到其他款型，都已在市場得到了驗證與不錯反饋。而且以賽伍的實際研發來看，有很多背板內層都是白色，相比之前的透明背板，白色背板也是我們的發明創造。
客戶對于我們的科學分析感同身受，也相信賽伍可以做得更好，所以我們也由此將自己的獨家KPF背板引入市場，也讓全球標準逐漸靠攏過來。如今，國電投這樣的央企也已經在其采購指標上強調用賽伍的KPF作為標準之一，這意味著什么？中國人自己的標準出來了。
不只是產出一種產品
中國企業與西方國家比，有實驗室的理想模型，但走向實際操作，就要有創新的勇氣和膽略，這一點也是賽伍能夠走下去的緣由。
產業化成功的要素是什么呢？你的基礎數據要全，而且要有工藝戰略、量產戰略，產品要追求小批量多品種，低成本，還是其他什么，你要想清楚。基于戰略經營思路，再去制定和琢磨你的工藝、設備戰略。
模仿思維是走不通的，因為你不需要去思考。要原創的話就一定要獨立思考一些問題。所以當時我們在拿到投資后很快建立了自己的工廠，又進行了量產，企業就走上了正軌。這與我們前期基礎工作做得扎實有關。
其實在2004年我就寫了一個規劃圖，這個圖里明確了一些構想和高分子材料的發展框架及戰略。所以5年后、10年后看這一切，企業成長了起來，是順其自然的事。一家企業創新研發、制造、銷售，靠什么？就是頂層戰略與思維，然后好好地執行，會有結果。這是現代企業經營的重要要素，也被叫做愿景式的經營和愿景式管理。否則如果只是看到眼前，那么今年景氣一下，明年會不會就因為市場變動，企業消失了呢？
就像一個餐廳后臺的主廚，你要了解自己客人的口味：四川人愛吃啥？東北人、越南人呢？假設你都知道了，就要在廚房里將食材準備好，建立中長期的規劃，把就近的材料買好，也要考慮今后需要什么食材，要不要改良。哪些材料是系統性的，哪些是短期內需要的，這都不是拍腦袋想出來的，要有一定的遠見。
在企業戰略管理上，我也強調，任何公司需要依靠戰略管理，它不是碰大運。所有市場都有生命周期，你在這個合適的生命周期里該如何去規劃、運作，如何通透地理解生命周期中每個物質存在的意義與價值，然后對照著去做自己擅長的事情，你的價值才能得到真正體現。所以在2008年拿到君聯投資時，我跟對方也說，我打造的不是一個產品，不是掙眼前這點錢，這不是我的目標。我是打造企業，打造愿景的，我有使命感。而這種使命感，就是不斷創新，不斷解決客戶的問題，而且我有合適的渠道與方式。現在回過頭看，當時我的說法得到了印證。
在目前賽伍的產品系列中，我們不僅生產原創新型組件，也會向膠膜、光伏后市場進軍。我們是全球修復材料的發明者之一，修復材料是什么意思？背板、硅膠等壞掉了，我們可以直接修復。這相當于賽伍是一個汽車4S店的概念。
賽伍還有一個經營上的特點，就是我們基本都是直銷，客戶覆蓋量很大，不會依賴少量客戶而存在。我們擁有100多家的客戶，如果算上鋰電池會更多。類似我們這樣的輔材公司其實在市場上是很少見的。這也是我們的經營戰略之一。
我們既與長期的重要客戶保持著緊密關系，而且也會有很多新增客戶不斷涌入。為什么呢?一方面我們公司的光伏客戶較穩定，也在增長，另外如鋰電池材料、高鐵材料等客戶也在不斷開拓中。這樣一來，公司的客戶群會呈現發散狀，從而讓企業的客戶數量快速、有機地增長。以鋰電池材料來說，目前包括寧德時代等一些大公司已經成為我們的用戶。
當一個行業出現階段性飽和的話，如果毛利率偏低的話我們可以減少一些接單，轉向其他一些領域，從而平衡賽伍的整體收入盈利水平。通過做好做強自己的品牌與更多產品線，我想，未來的賽伍將實現持續盈利。
就新領域、產品新用途看，我們圍繞高分子材料的產品線呈現擴大趨勢。光伏領域的背板、膠膜產品是我們的拳頭產品。但賽伍還有鋰電池、觸摸屏、變頻器，甚至洗手液等等。這些產品在某些原理上都是相通的。其實我們有不少技術都在儲備中，只要市場需求到了，我們就隨時能拿出來。現在，除了公司正在使用的這部分工廠區域，我們也獲得了政府新批的30畝土地，未來我們的部分產品線都會在新廠開展。
類似賽伍這樣，有一個整體的戰略規劃，再分步驟、分階段、分產品線去實施的，其實國外中型以上企業都有例子。基本而言，企業就是要有不錯的底層技術，再進行市場分析，隨后據市場應用做更大推進。這樣的經營是愿景式的，它未雨綢繆、它時刻做好準備，完全也有別于條件反射型的經營方式。愿景式的經營完全通過實打實地探測行業進程來做適度的微觀與宏觀規劃，再跟進，直至爆發。如果是條件反射的話，就會一股腦兒跟風，這是短暫的，目光也顯得很短淺。
2020，再度創業
從公司成立至今，已經有12年的歷史了。進入A股市場，對賽伍，對我而言都是全新的開始。
而現在起，是賽伍的新賽道、新機遇。我前面說過，公司還有很多新的、非光伏的產品在一一上線。如果到了2029年或2030年，賽伍將會帶給大家更大的驚喜。我們不僅要做全球化的企業，更要做具有多產品業務線的全球化公司，數字我就不講了，但可以說一點：賽伍未來將成為世界性的多元化公司。
做這樣的企業，有一個前提就在于科技研發能力。有人會問我，吳總您怎么看待商業和科技的平衡。我想彼此之間是互通的，也是唇齒相依的關系。在我眼里，科研分為兩類：第一是需求導向，也就是應用類的科研。第二類是種子導向。它可能沒有像應用那么前端，但是也需要你不斷去培養。比如你在實驗室做了一個材料出來，它有各種各樣的性能，你需要去尋找它有什么用途。我們公司的科研架構都在這兩方面做了部署。從科學角度看，也需要有技術和商業兩方面的貢獻，兩者都要兼顧才好。鼓勵研發人員長期耕耘，而不是條件反射，是一家企業需要具備的真正的科研精神。
在公司的第二階段創業過程中，賽伍要把研發中心升級為以市場為導向、產業化為目的的創新中心，整合國內外的研發資源，也會建立全球技術服務網絡。從研究到產品開發，再進入制造技術、測試分析評價、知識產權以及市場前期規劃等，賽伍會形成一個縱橫研發網絡，立足于未來更廣袤的各行業市場。
在建立人才梯隊上，賽伍也會以培養管理和技術骨干為重點，有計劃地吸納各類專業人才進入公司，形成高、中、初級人才的塔式人才結構，為公司的長遠發展儲備力量。未來三年內，我建議公司要做自主培訓機制，提高研發人員素養，培訓內容主要是需求識別、概念設計、實驗設計、數理分析、六西格瑪、項目管理等。市場競爭力的薪酬結構，制定和實施有利于人才培養的激勵政策，也會繼續推行。根據員工的服務年限及貢獻，逐步提高員工待遇，激發員工的創造性和主動性。
風雷動，旌旗奮。天道酬勤，時代給予了賽伍創業機會、創新機會，而我也希望賽伍既有潺潺流水，又可高路入云端。
志在凌云，但又腳踏實地。當然，未來的持續成長不僅要依靠賽伍中的每一位成員，更要依賴于合作伙伴、政府及各方朋友的支持才能完成。我希望賽伍能如它的中文寓意一樣，與大家同行的路上，保持賽馬時的激情與恒心。
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