國內外各家能源企業巨頭試圖找到自身的應變之道，比如中國石化布局地熱行業，計劃未來將雄安模式復制，創建20個地熱供暖的無煙城；BP聚焦低碳領域，上游業務逐步向天然氣傾斜，從“油氣”公司變為“氣油”公司；道達爾集團除了提高天然氣產量外還決定徹底退出煤炭業務。

 

一些傳統的能源企業已經感受到了能源變革的大趨勢，開始了一些行動，但方向不一、進程不一。埃森哲大中華區資源事業部總裁鄧赟接受eo采訪時認為，目前大部分能源企業面對變軌的態度比較審慎，它們需要的是適時變軌、開拓新業務，同時以數字化推動自身業務的轉型。

 

 

歐洲的電改從90年代初就已經開始，到目前已經經歷了發售電競爭的市場化初期，充分競爭的電力市場成熟期，以及當下發展替代能源、分布式能源的能源互聯網初期等三個階段。

 

反觀中國的電改，才剛起步，還在不斷往前推進過程中，也存在一些問題，各地區發展速度也不太平衡。雖然還有不完善的地方，但資本市場對它十分關注，也有很多新的參與者進入，市場已經有了熱度。未來，中國電力市場的發展進程會有多快，很難預測，其中政策是一個很重要的影響因素，另外企業的應對也會對整個行業的生態造成影響。

 

埃森哲在研究能源轉型中企業的應對之道時，更多地參考了歐洲的經驗，縱觀歐洲的能源企業，它們的革新很多是為了順應電力市場的變化。這些電力企業通過轉變增長模式、重新布局資產、增加用戶忠誠度以提升競爭力。

 

 

在能源轉型的大背景下，傳統能源業務的發展即將達到頂點，傳統的能源企業需要順應趨勢、適時變軌，即及時找到新的業務增長點，做好新舊業務的銜接，這也是傳統能源企業面臨的新機遇。

 

這個新機遇主要有幾大方向，一是往新能源、可再生能源方面發展，這也是現在很多企業都在做的事。另一個拓展方式是全球化，比如國網公司將特高壓的設備和技術往國外輸出，成為新的收入來源。

 

還有一個新的機遇是由能源互聯網所創造的。埃森哲的研究認為，到2020，能源互聯網的總市場規模將超過9400億美元。傳統能源企業可充分利用平臺，向產業鏈下游拓展，成為綜合能源服務提供商。根據埃森哲對歐洲電力企業的調研，綜合能源服務成為了傳統電力企業新增收入的主要來源、其次是配網服務與電動汽車充電服務。

 

 

雖然需要發展新的業務，但對于傳統能源企業而言，傳統業務仍是它的基石，給它的收入打底，提高傳統業務的競爭力仍是很重要的工作，而數字化便是提高競爭力的一種手段。

 

鄧赟說，通過數字化可以改善企業資產運營的效率，比如全生命周期管理。但以前由于技術的原因，很難實現資產全生命的追蹤、記錄。但隨著技術進步，如物聯網等的發展，企業已經可以追蹤資產全生命的足跡。

 

收集了這些數據后，就可以用大數據分析，尋找之前沒有發現的規律，改進相應的業務。比如收集設備的運行狀況數據后，通過大數據分析，科學決定例行檢修的周期，在保障安全生產，盡可能降低檢修費用。同時這一數據分析可服務于預警機制，它節省或者防止的損失本身就是很大的經濟效益。所以，對于能源企業的傳統業務，數字化能真正能做到幫助它節省成本。

 

而另一方面，能源企業開拓的新業務也需要數字化支撐。比如，為了應對客戶對能源服務提出的更高要求，提供個性化服務是爭奪客戶的關鍵因素，而靠什么提供這項服務呢？企業需要盤活自身數據資產，通過擁有的客戶數據，加上分析，了解客戶所需，提升自身服務能力，這對于傳統業務也使用。此外，還有很多新業務是依托于互聯網發展的，比如開發一些能源銷售平臺、資訊平臺等，而這些平臺的應用離不開數據分析的應用。

 

由此可見，數字化對于能源企業而言，無論是新業務的增長和老業務的效率提升作用都是非常明顯的。

 

 

雖然數字化在推動能源企業轉型上可發揮很大的作用，但在大部分能源企業數字化的進程仍較緩慢，觀念的滯后是最大的制約因素。

 

近些年，一些能源企業開始關注數字化、智能化，但試點多、協同少，基礎建設投入多、應用少。比如很多企業都在做大的數據中心，但僅是停留在數據收集階段，并沒有去分析、利用這些數據，沒有發揮數據的真正價值。

 

此外，現在國內很多企業認為數字化僅是技術層面的事，所以也只是將它交給信息技術部門，但這是不合理的，數字化必須跟企業所有的業務配套、聯系起來才能發揮最大的功效。

 

由于企業尤其是高層對于數字化缺乏清晰的認識，導致很多企業數字化轉型缺少完整的戰略，仍是單點化行動。