能源互聯網時代已經悄然到來，能源科技和數字化創新正在改變著能源及相關產業的傳統產業價值鏈，并引領全新能源生態系統的構建。預計從2018至2050年，全球能源互聯網累計總投資規模約38萬億美元，并釋放出巨大的市場價值。

聚焦中國，可再生能源相關產業鏈增加值、物聯網發展所帶動的能源產業GDP增量、微網市場的大規模增長，以及新能源供應和能效提升的新增投資，將聚合為巨大的能源互聯網市場增量。至2020年，中國能源互聯網的市場規模預計將超過9400億美元，約占當年全國GDP的7%。歐洲和美國能源互聯網的市場規模2020年預計約為1.1萬億美元。中國能源互聯網市場與歐美并駕齊驅，幾乎占據全球的半壁江山。從市場成熟度和發展潛力兩個維度評價，中國能源互聯網發展均領跑全球。

從規劃到實踐，市場參與者日漸增加

中國能源互聯網的市場參與者日益多元化。智能化能源生產者、智能化網絡優化者、智能化消費賦能者等三大類能源互聯網戰略參與者都在加快布局，推動能源互聯網市場發展。


智能化能源生產者：電力、石油、天然氣等傳統能源供應商正在加速數字低碳化轉型。在分布式能源、低碳資產多元化組合以及大量新市場參與者的驅動下，能源生產領域的傳統投資、電廠管理和能源交易迎來顛覆式變革。通過應用天氣預測分析、資產及交易管理工具等數字化技術，能源生產者得以更快速地響應市場需求，靈活開展能源生產和儲備。同時，通過全球化的運營模式，能源生產者能夠進一步削減固定成本，改善項目的資本運營表現。

智能化網絡優化者：電網、油氣管道等能源輸送網絡運營商正在向數字化、智能化方向轉型。在可再生能源、分布式能源、儲能技術的發展和應用加速的背景下，能源輸送網絡運營商通過網絡運營模式優化、能源輸送能力升級、商業模式創新等方式實現效率提升和服務增值。電網企業已啟動試點項目，通過運用數字化設備和儲能電池實現可再生能源的融合上網，或嘗試利用電動汽車實現能源儲存。

智能化消費賦能者：以能源消費客戶為核心的能源產品及服務市場正在成為中國能源互聯網市場增長機遇的戰略重點之一。多元化的市場參與者為客戶提供數字化賦能的零售服務。圍繞著消費端的用能需求和生活方式，提供一系列新的運營支持服務、綠色節能服務、數字化生活服務和靈活的產銷一體化服務。

從展望到落地，商業模式日益清晰

經過多年發展，中國能源互聯網的商業模式日漸清晰，包括配電調度運營優化、系統資產運維服務、綜合能源解決方案整合、參股新能源生產商、能源及衍生品交易、能源產融平臺、數據資產運營等7種模式均已在中國展開實踐，跨界生態初現雛形。

從追趕到超越，中國技術已全球領先

中國基于市場優勢和技術應用場景優勢，通過技術引進和創新研發，在與能源互聯網緊密關聯的技術領域取得了重大突破。在20項關鍵技術領域里，中國有至少9項已全球領先，涌現出一批具有技術實力的企業和研究機構。


找準路徑，讓企業成為能源互聯網的核心

未來的能源互聯網將不再是“一張網”，而是以多個能源企業為核心的新型生態系統：每個核心企業都可能形成一個小生態，由核心企業主導的能源平臺鏈接水、電、氣、熱等各分散主體，提供中介增值服務，共同構成一個多中心且有序的生態。因此，大型能源企業和科技企業應當盡快搭建平臺、整合資源，努力成為各能源互聯網的“小核心”。具體來看有三種實現路徑：

路徑一：聚焦核心。從自身核心業務出發，聚焦核心優勢能力，首先完成服務化轉型，同時啟動數字化轉型，再通過平臺化轉型最終成為能源互聯網“星系”的小核心。

服務化：具有不可替代競爭力的大型企業可聚焦自身的優勢主營業務，從生產或產品導向型業務模式向服務導向型模式轉變。一方面將企業本身的自營服務市場化，另一方面圍繞主業開發服務市場。

以電網企業為例，電力行業的服務屬性正在日漸放大。電網公司可以基于電力設備運維、檢修、測量等業務優勢，向外部客戶提供硬件設備租賃、能源計量和管理、資產監控與設備管理優化、即時電力能源專業人才支持等市場化服務，提升整合客戶交互渠道的能力，面向外部市場創造新的價值。

數字化：企業在向外輸出服務的同時應當加速數字化轉型。通過浸透式數字化轉變，實現“比特”管理“瓦特”的新模式。在為客戶提供數字化能源運營、互聯式能源輸送、數字化企業管理與服務的過程中積累數據資源，形成豐富數據資產，進一步挖掘和釋放價值。


平臺化：企業基于豐富的數據資產和行業競爭力搭建平臺，為行業參與者提供能源交易、中介服務等平臺型增值服務，整合行業資源，與其它市場參與者一起構建平臺型生態系統。

路徑二：多元并購。在聚焦于自身核心競爭力的同時，對于市場潛力很大但是自身能力不足，不具備核心競爭力的領域，企業可以采取多元并購、投資相關技術尋求發展的路線。

路徑三：生態智聯。對于市場潛力大但競爭激烈又非核心主業的領域，企業可采取合資、參股、戰略合作、平臺接口等方式，與多個生態合作伙伴共同打造生態智聯網絡。發揮生態網絡合作方的優勢能力，把具體運營交給第三方，企業自己僅專注于平臺服務和生態網絡構建。例如，阿里能源云通過幫助能源運營商、服務商搭建標準化或定制化商業平臺，連接終端用戶，實現業務應用的靈活開發與落地，為新能源行業提供云端業務與技術解決方案，從而構建能源互聯新生態。


以變御變，數創未來

盡管能源互聯網終局模式和各企業切入路徑仍存在不確定性、制約眾多，但仍有六大舉措值得嘗試。

落地新商業模式。首先，徹底解放高層領導思維，突破對傳統成功模式和路徑的依賴，積極推動新商業模式試點。其次，能源企業應積極接納新模式可能對企業原有價值主張、盈利模式的沖擊，分階段有序推進，并將開放式創新融入公司戰略和企業文化，形成公司整體模式創新時間表。最后，必須“以點帶面”快速行動。建立精益創業核心能力，采用設計思維，鼓勵用戶導向、由下而上收集創意，并快速選定少數典型的數字化創新應用場景，快速迭代，完成從0到1的過程。


建立創新組織載體。必須建立與原有組織相對獨立的創新機構，如孵化器、創意中心、創業工廠等，甚至完全剝離創新業務成立新公司。并給予這些機構更多機制體制突破，特別是人才、資金和市場化拓展等方面。

以客戶為中心。在這個萬物互聯、高度個性化的時代，客戶體驗日益重要。而能源終端的消費者、工業企業的客戶均面臨多重痛點，需數字化新產品或服務來解決。因此，能源企業需要真正發揮智能終端的大數據價值，基于數據分析、圍繞痛點試點新產品服務，甚至由客戶直接參與解決方案設計。

全面投資數字智能。新能源技術與數字技術的復合型應用正在顛覆傳統能源行業。其中，數字智能與實體能源行業的結合，將在智能客戶運營、資產管理及工業X.0、智慧企業、新能源、傳統發電投資、智能電網拓展、市場優化、新型消費者服務、能源交易平臺、延伸綜合能源服務等領域具有廣泛應用前景。

建設數字化員工隊伍。研究表明，有近3/4的能源企業高管正計劃未來3年大規模使用AI技術。傳統能源企業亟待培養數字化員工以應對員工老齡化、數字化技能不足、人機協作等新挑戰。

目前，84%的能源企業正在利用“外部員工”來彌補技能差距；同時，60%的員工也愿意在“數字化人才交換平臺”上分享個人信息、獲取潛在新工作交換機會。因此，能源企業需要考慮突破企業邊界，采取更靈活的雇傭模式。

推動更靈活監管模式。在傳統能源監管體制機制下，大型能源企業、電網公司、氣網公司等業務經營范圍、收入模式會受到嚴格限制。能源企業應該向政府爭取更加鼓勵創新的監管環境。

例如，英國政府采取RIIO法（收入=績效獎勵+創新獎勵+準許收益）制定國家電網價格。此舉相較于單純的服務成本加成法更鼓勵電網公司投資創新，特別是網絡成本節約、低碳經濟等方面的創新，更有利于傳統的電、氣網公司向新的商業模式轉型。