動力電池產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，有很多的事件值得思考、總結(jié)，在有人論斷全面電動化時代將要到來，卻有人主動放棄動力電池這一巨大市場蛋糕的反差下，動力電池前景究竟如何，放棄緣由究竟為何不可不察。

一個是索尼的放棄。作為曾經(jīng)的鋰電池鼻祖，該公司于 1991 年發(fā)布全球第一個商用鋰電池，鋰電池開始成為電子產(chǎn)品的動力來源，一直延續(xù)至今。然而，由于經(jīng)營不善，索尼鋰電池業(yè)務(wù)近年持續(xù)虧損。終于在2016年 11 月初，索尼將電池業(yè)務(wù)以約 11 億元的低價，轉(zhuǎn)讓給日本另一家電池廠商村田制作所。‘鋰電池之父’最終落魄收場。

二個是博世的放棄。博世從市場、技術(shù)、成本和投資四大方面出發(fā)，得出結(jié)論認為當(dāng)前大規(guī)模投資生產(chǎn)當(dāng)前的液態(tài)電解液技術(shù)的鋰電池，并不利于博世的發(fā)展。明確表示博世將放棄自制新能源車動力電池單體，轉(zhuǎn)而通過外購電池單體結(jié)合博世自有的電池管理系統(tǒng)技術(shù)與系統(tǒng)集成能力來為客戶提供完整的電池系統(tǒng)。

三個是戴森的放棄。從2017年至今，戴森已經(jīng)組建了400人的汽車團隊，其中不乏寶馬、特斯拉、阿斯頓·馬丁等車企的優(yōu)秀人才，并且這支團隊也以研發(fā)出一款令人滿意的電動汽車，只是苦于找不到肯為此項目出資的金主，因此，2019年10月，戴森汽車也就失去了上路與問世的機會。

這三個放棄之間，沒有必然的聯(lián)系，但放棄背后的原因值得思考。從表象上來看，索尼是日本的，博世是德國的，戴森是英國的；三者都是大企業(yè)，都有雄厚的經(jīng)濟實力支撐，都為新能源汽車產(chǎn)業(yè)憧憬過，奮斗過，但是都放棄了從事動力電池行業(yè)；從企業(yè)決策角度來說，索尼的放棄是一種戰(zhàn)略止損，博世的放棄是一種戰(zhàn)略選擇，戴森的放棄是一種戰(zhàn)略試錯，從企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展角度來說，都有一定的道理。

從原因來說，這三個放棄似乎又預(yù)示著某種不尋常，從索尼放棄來看，索尼是鋰電池之父，最早從事鋰電池產(chǎn)業(yè)，鋰電池產(chǎn)業(yè)的建立和發(fā)展與索尼有著極大的關(guān)系，這種競爭失利值得深入挖掘，畢竟先發(fā)優(yōu)勢以及技術(shù)護城河并不是那么容易摧毀的。

索尼在開創(chuàng)鋰電池產(chǎn)業(yè)相當(dāng)一段時間，保持著高額利潤和巨大優(yōu)勢，如何丟失優(yōu)勢以及市場，應(yīng)該有多方面原因，但是一個比較明顯的原因就是智能手機的興起，特別是隨著全世界智能手機生產(chǎn)主要在中國進行，世界手機市場規(guī)模急劇放大，同期日本手機品牌市場份額不斷萎縮，使得鋰電池市場份額擴大同時，索尼并未很好的抓住這一巨大機遇，逐漸在鋰電池市場份額中越來越小，最終導(dǎo)致虧損，減產(chǎn)，繼續(xù)虧損的惡性循環(huán)發(fā)生，乃至不得不放棄。

值得吸取的經(jīng)驗是，生產(chǎn)端和消費端如果距離過遠，將是一種災(zāi)難，意味著聽不到消費者的聲音，供給側(cè)、需求側(cè)對接相應(yīng)不及時，以客戶為中心將淪為空談。

從博世來看，放棄動力電池同樣非同小可，博世作為當(dāng)今世界最強的汽車零配件企業(yè)，動力電池作為新能源汽車最重要的零配件，具有極大的市場前景，放棄這一巨大市場，意味著博世可能放棄最大一塊市場蛋糕。博世在后續(xù)的發(fā)展定位中，將配套鋰電池標(biāo)準(zhǔn)件制作，而不從事初始制造，這種戰(zhàn)略選擇，具有收益、成本、風(fēng)險的衡量和選擇。歐洲在中日韓動力電池競賽中，選擇戰(zhàn)略放棄，這背后是否還有其他考量，值得思索，雖然現(xiàn)在已有初創(chuàng)企業(yè)Northvolt，但競爭力如何，可持續(xù)性如何，還有待觀察。從個人理解來看，鋰電池是一種大規(guī)模制造業(yè)，產(chǎn)業(yè)遵循1-100的優(yōu)化積累，一旦具備優(yōu)勢，將形成馬太效應(yīng)，后續(xù)進入者門檻將越來越高，意味著高投入、高風(fēng)險下，可能存在低收益或者長時期的負收益，這對很多大型企業(yè)來說，是一種不可能承受之痛。

從戴森來看，戴森是一段時間的英國首富，在吹風(fēng)機，卷發(fā)器，吸塵器領(lǐng)域收獲很大，而在近進入動力電池領(lǐng)域以來，時間上2013年至今已有6年，資金上已累計投入200多億元，人員上先后引進各路人馬400多人，這個投入不可謂不大，教訓(xùn)經(jīng)驗值得深入總結(jié)。猶記得中國自主品牌奇瑞創(chuàng)業(yè)之初，并無如此巨大投入。

小看造車，教訓(xùn)慘痛，國內(nèi)造車新勢力面臨的嚴峻局面可能遠遠超出想象。這背后有一點不得不提，那就是所有從事汽車產(chǎn)業(yè)的成功企業(yè)，都必須是世界級玩家，各大國家的汽車巨頭無一不是本國支柱性企業(yè)，現(xiàn)有初創(chuàng)汽車企業(yè)，以特斯拉為例，是長時間虧損為代價的，一度現(xiàn)金流面臨崩潰。

各大國家的汽車巨頭只有不斷倒下的，新建的成功的可持續(xù)性發(fā)展的幾乎沒有，這也印證著一句話，那就是長期以來，中國自主品牌汽車一直受到國外汽車巨頭的壓制。還從側(cè)面印證了一個論斷，新能源電動車是中國從汽車大國走向汽車強國的必由之路。這是唯一的機會，也是艱難的機會。