摘要：電力央企是伴隨著我國電力體制改革而誕生和成長的。

作為“共和國的長子”和我國電力產(chǎn)業(yè)的骨干，電力央企合并重組無疑是社會關(guān)注的熱點話題，特別是自黨的十八屆三中全會召開以來，國企改革日益向縱深推進，國資監(jiān)管在不斷變革轉(zhuǎn)型，電力央企合并重組可謂動作頻頻、好戲連臺。客觀上講，電力央企合并重組是一項極其高難度的復雜系統(tǒng)工程，如何去偽存真、“點石成金”，最大限度地激發(fā)出改革的正能量和發(fā)展的活力與“紅利”，是值得認真思考的戰(zhàn)略性課題。

電力央企合并重組漸入佳境

中央企業(yè)的合并重組一直是國資委力推的國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。自2003年國資委成立以來，央企合并重組潮已走過了16年的風風雨雨，總計有100余家央企實現(xiàn)了整合，其中不乏電力行業(yè)央企，其主要歷程大致可劃分為三個階段：第一階段從2003年至2010年，是央企合并重組的起步發(fā)展階段，國資委明確要求央企必須做到行業(yè)“前三”，否則將被要求強制重組，不少規(guī)模較小的央企被整體并入到規(guī)模相對大的央企，整合的行政色彩較為濃厚，央企數(shù)量從最初196家調(diào)整到123家，屬于規(guī)模導向型；第二階段是2011年至2015年8月，是央企合并重組的平穩(wěn)推進階段，這一階段國資委更加關(guān)注央企整合的質(zhì)量與效益，放慢了央企整合的進程與步伐，按照“成熟一家，重組一家”的策略，旨在解決同類央企產(chǎn)品和服務的市場過度與無序競爭問題，央企數(shù)量從123家調(diào)整到112家，屬于質(zhì)量導向型；第三階段是2015年8月至今，中共中央、國務院正式發(fā)布了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，明確了國企改革的方向和要求，為央企合并重組指明了戰(zhàn)略性的方向，尤其是2016年7月國務院辦公廳出臺了《關(guān)于推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導意見》，對央企結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組工作作出了具體部署，是指導央企開展合并重組活動的綱領(lǐng)性文件，央企整合更加重視向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的橫向或縱向延伸，進一步強調(diào)國有資本應重點向前瞻性、戰(zhàn)略性和具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中，央企數(shù)量從112家調(diào)整到96家，屬于價值導向型。

綜上所述，央企合并重組逐漸摒棄以前那種簡單粗暴“合并同類項”和強行“拉郎配”做法，而是不斷邁向規(guī)范化、法制化、科學化發(fā)展，轉(zhuǎn)向更加注重央企整合的質(zhì)量與效益，著力解決央企國有資本布局結(jié)構(gòu)不合理、資源配置效率不高、同質(zhì)化發(fā)展嚴重等相對突出的問題，通過有針對性開展資源整合和業(yè)務拆分，將央企打造成高度關(guān)聯(lián)的全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈、全供應鏈的有機組織體。

電力央企是伴隨著我國電力體制改革而誕生和成長的。電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，長期采用高度集中的管理體制與模式，由原電力工業(yè)部整體改制而成的國家電力公司，是一家涵蓋發(fā)輸配售及設(shè)計施工于一體的超級“巨無霸”，在2002年被裂變成為2大電網(wǎng)公司、5大發(fā)電公司和4家電力輔業(yè)集團。2003年國資委掛牌成立后，國有資產(chǎn)管理模式發(fā)生重大變革，這11家電力企業(yè)統(tǒng)一納入到國資委管理，加上中核集團、中核建、三峽建設(shè)集團、中廣核、神華的國華電力、國投集團的國投電力、華潤集團的華潤電力以及中國水利水電對外公司中國水利投資公司、東方電氣、哈爾濱電氣等電力建設(shè)與裝備制造企業(yè)，電力水利行業(yè)領(lǐng)域的央企數(shù)量高達20余家，占比達到國資委當時監(jiān)管的央企總數(shù)的1/10強。2004年12月中國水利水電對外公司整體并入中國水利投資公司，成為電力央企領(lǐng)域合并重組的第一個“吃螃蟹者”，2008年10月中國水利投資公司又整體并入到三峽建設(shè)集團，成為其全資子公司。2011年9月將兩大電網(wǎng)的設(shè)計、施工、裝備企業(yè)與四大電力輔業(yè)集團進行合并重組，形成中國電建與中國能建兩大電力建設(shè)央企。2015年6月中電投和國核技合并重組為國家電投，是首次常規(guī)發(fā)電企業(yè)和新型能源企業(yè)的合并，核電產(chǎn)業(yè)迎來“新三角”格局。2017年8月國電集團與神華集團合并重組為國家能源投資集團，成為中國乃至世界最大的發(fā)電集團。2018年1月中核建整體劃入中核集團成為其全資子公司，形成核電產(chǎn)業(yè)上下游業(yè)務的一體化發(fā)展態(tài)勢。

總的來說，電力央企的合并重組同央企改革發(fā)展的總體思路是相吻合的，而從國企，尤其是央企改革的總體態(tài)勢來看，合并重組將是大勢所趨、發(fā)展所向。“開弓沒有回頭箭”，電力央企合并重組仍處在進行時，而非完成時，新一波的合并浪潮正迎面撲來，雖說版本多樣，傳聞不斷，但合并重組將是電力央企打造“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的重要途徑和必然選擇。

電力央企合并重組不能“一合了之”

從電力央企改革歷程和發(fā)展經(jīng)驗來看，電力央企間的合并重組無外乎包括以下四種方式：一是吸收合并，即人們常說的“大魚吃小魚”，如中核建并入中核集團、中國水利投資集團并入三峽集團等；二是新設(shè)合并，即所謂的“強強聯(lián)合”成為一家新的公司，如中電投與國家核電技術(shù)公司合并為國家電力投資集團、國電電力與神華集團合并為國家能源投資集團；三是混合合并，先資產(chǎn)剝離然后再同其他央企進行新設(shè)或吸收合并，如中國電建、中國能建的組建；四是央地合并，即電力央企與地方電力企業(yè)間的相互合并，如葛洲壩集團入主新疆水電工程局、三峽集團入主湖北能源等。

從取得實際作用與成效上講，電力央企合并重組能夠帶來以下三大方面的積極影響：一是從產(chǎn)業(yè)角度來看，具有推動相關(guān)業(yè)務的戰(zhàn)略性重組、專業(yè)化整合、上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、國際競爭力提升的作用；從企業(yè)角度來看，具有深化內(nèi)部改革和機制創(chuàng)新、促進經(jīng)濟提質(zhì)增效、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型升級的好處；從行業(yè)角度來看，能夠有效避免和跳出同質(zhì)化競爭、惡意價格戰(zhàn)、重復建設(shè)、惡性競爭、無序擴張的“怪圈”。

但也有一些合并重組因操之過急、“用藥過猛”帶來了較大“副作用”，留下了一些“后遺癥”，致使合并重組的實效大打折扣，內(nèi)部資源配置更加失調(diào)，公司治理水平不升反降，市場競爭力不增反減，權(quán)力爭斗、人浮于事等情況更趨嚴重，與最初設(shè)想目標存在較大的“落差”，甚至少數(shù)最終又悄然“離婚別戀”。電力央企合并重組如何從“同床異夢”、“貌合神離”轉(zhuǎn)變到“心心相印”、“志同道合”,把一鍋“夾生飯”煮成“熟米飯”，是關(guān)系到電力央企改革發(fā)展的重大問題和繞不開的話題，切不可“霸王硬上弓”、“亂點鴛鴦譜”。如果圖一時之快，盲目“撮合”，最終只會后患無窮，過往已有太多的慘痛教訓。

實際上，電力央企合并重組是新常態(tài)下深化企業(yè)改革的必然舉措，既是一種業(yè)務布局的重要調(diào)整，也是企業(yè)管理模式的重大變革，更是企業(yè)經(jīng)營生態(tài)的重新構(gòu)建，涉及不同單位部門的利益分配，關(guān)系到干部職工的切身利益，牽涉到資源資本的調(diào)整組合，必然會遇到方方面面的事情，引發(fā)各種各樣的問題。

從某種意義上來講，合并重組并不是萬能的，也不是包治百病的“靈丹妙藥”，關(guān)鍵在于最終能否真正達到“合二為一”、“融于一體”，做到“書同文、車同軌、度同制、行同倫”，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、管理制度、企業(yè)文化等全方位的融合。筆者認為這需要打好“三張牌”：首先，選配好新的領(lǐng)導班子，特別是“一把手”。毛澤東同志曾說“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”。國資委一位官員也曾調(diào)侃道，央企的重組是老板位置的重組，不是企業(yè)的重組，如果老總的位置搞定了，重組就成功了一半，反之就無法合并成功。一些央企合并重組的效果之所以事如愿違、大打折扣甚至適得其反，其中一個非常重要原因是領(lǐng)導班子難融合、不團結(jié)、鬧矛盾，各顧各的“自留地”，各打各的“小算盤”。

其次，打磨好新的體制機制。結(jié)合新的發(fā)展戰(zhàn)略與市場形勢，對企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營理念、管理模式、資產(chǎn)資本、內(nèi)外市場、業(yè)務板塊、人力資源、文化品牌等進行全方位的“強筯壯骨”、“活血化瘀”，綜合運用“加減乘除”，從根本革除制約電力央企發(fā)展的“老毛病”和“老頑疾”，讓“老企業(yè)”煥發(fā)出“新活力”。

再者，建立好新的考核體系。電力央企合并重組不能總是“穿新鞋、走老路”，如果仍沿用各自老一套的考核辦法，不進行頂層設(shè)計，合并的效果終將歸于零。必須構(gòu)建與新公司發(fā)展相適應的薪酬分配制度和激勵約束機制，充分發(fā)揮業(yè)績考核的引領(lǐng)作用、薪酬分配的激勵作用、股權(quán)激勵的長效作用、事業(yè)激勵的協(xié)同作用，完善經(jīng)營責任制體系，突破用人壁壘，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，激發(fā)全體干部員工積極性、創(chuàng)造性和事業(yè)心。一言以蔽之，電力央企合并重組的成功“密碼”在于整合，如果不能實現(xiàn)由“物理整合”轉(zhuǎn)化為“化學融合”，其結(jié)果必然是事與愿違，最終換來的不是夢寐以求的“金娃娃”，而是難以承受的“新包袱”。

電力央企合并重組的“恪守之道”

一是既能有助于國際競爭力提升，又能不導致國內(nèi)行業(yè)壟斷。電力央企合并重組需要各方齊心協(xié)力、通盤考慮，既要“眼晴向外看”，即通過合并重組不斷壯大提升央企全球市場競爭力，有效防范境外相互傾軋的惡性競爭和“窩里斗”等情況，“打造一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，這是適應我國“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的必然要求與選擇；又要“眼晴向內(nèi)看”，充分考慮到國內(nèi)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場競爭規(guī)律和價值規(guī)律，切實避免因電力央企“強強聯(lián)合”而形成“一家獨大”、“超級”壟斷局面或者導致企業(yè)管理層級和鏈條不斷加大、等級制度更加森嚴、官僚習氣日益盛行而影響企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造動力。這將無益于形成有效的市場競爭格局，損害市場的公平與效率，使市場競爭處于失效的邊緣，阻礙國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，也與中央提出的電力體制市場化改革方向背道而馳。

二是既能促進產(chǎn)業(yè)集中度提高，又能實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。近年來，電力央企合并重組更多偏重于專業(yè)化重組、產(chǎn)業(yè)鏈重組、央地重組等新興模式，瞄準國民經(jīng)濟的核心領(lǐng)域與關(guān)鍵行業(yè)，將優(yōu)勢資源資本更多地向大型骨干電力央企傾斜，極大地提升了產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的集中度，這有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、提升市場的整體競爭力。但電力央企合并重組不能只是簡單相加，更應該做好減法和除法，把一些不相干、關(guān)聯(lián)度不高的業(yè)務進行必要分拆和剝離，達到既“強體”又“塑身”的目的。一言以蔽之，電力央企合并重組應切實把握好“合”與“分”、“大”與“小”的辯證關(guān)系，積極推進管控模式與組織架構(gòu)調(diào)整、流程再造，只有做到了戰(zhàn)略與組織上的協(xié)同、價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的互補、供應鏈與信息鏈的筑牢，才能實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和運營效率提升，合并重組的整體價值才能真正大于分開的價值。

三是既能推動混合所有制改革，又能防范國有股權(quán)一股獨大。混合所有制是央企改革的方向。隨著“雙百行動”全面推進，電力央企合并重組要把推進股權(quán)多元化和混合所有制改革作為主要路徑，以提高公司治理水平，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。電力央企合并重組要遵循有進有退、有所為有所不為的改革思路，按照《指導意見》要求在電網(wǎng)等需要大規(guī)模資本投資的領(lǐng)域?qū)嵭袊歇氋Y或絕對控股；但在一些電力生產(chǎn)、銷售等半競爭性的領(lǐng)域、電力建設(shè)與裝備制造等專業(yè)化要求高的領(lǐng)域，在保持相對控股的前提下要通過混改等方式適當降低國有資本控股比例；在一般競爭性領(lǐng)域和不需要國有資本控股的非主業(yè)領(lǐng)域要逐漸退出。切不能借助合并重組反而進一步放大、推高國有持股比例，造成新的國有資本“一股獨大”，讓非國有資本參與混改“望而卻步”、望之興嘆，這不但有違中央對電力央企混改的總體精神，也不利于我國電力事業(yè)的良性健康發(fā)展。

四是既能管好管活國有資本，又能有利于增強企業(yè)經(jīng)營活力。隨著國資委由管資本向資產(chǎn)職能轉(zhuǎn)換，明確精簡國資監(jiān)管43事項。電力央企合并重組如何做到管好與放活統(tǒng)一，切實改變“一管就死、一放就亂”的痼疾，達到“放水養(yǎng)魚”與“活水肥魚”的效果，重點是要把握住“三條線”：一是守住“底線”，國資委和政府職能部門應結(jié)合“放管服”改革要求，優(yōu)化電力市場營商環(huán)境，明確“該管什么、不該管什么”，劃定“職責邊界”，從根本上減少對電力央企市場活動的干預；二是劃出“紅線”，建立電力央企經(jīng)營“負面清單”制度，除此之外應把“該放開的權(quán)一定放到位”，通過“簡政放權(quán)”、降低制度交易成本、優(yōu)化競爭環(huán)境不斷激發(fā)電力央企活力；三是搭好“高壓線”，建立立體化監(jiān)管體系，打造綜合監(jiān)管平臺，確保電力央企規(guī)范有序運行。人們常說“明底線、守規(guī)矩、知敬畏，方得始終”，企業(yè)經(jīng)營更是如此。

五是既能有利于經(jīng)營性行為開展，又能兼顧公益性服務實施。電力央企的本質(zhì)特征就是企業(yè)，要以營利為目的，必須按照商業(yè)思維邏輯開展業(yè)務經(jīng)營；但作為以國有資本為主的企業(yè)，電力央企又擔負一定的社會職能，比其他企業(yè)需要承擔起更大的“公民”義務；同時，電力作為國民經(jīng)濟基礎(chǔ)性行業(yè)，具有某種天然的壟斷性、公益性，這種情況在配電企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。長期以來，電力央企的角色定位并不是很清晰，時常處于公益性和經(jīng)營性相互交織的模糊狀態(tài)，如何拿捏好經(jīng)營性和公益性之間的平衡是電力央企合并重組必須要正視的現(xiàn)實問題：一方面電力央企要盡快成長為市場競爭的主體，盡量擺脫政府的“奶水”，切實放開經(jīng)營的“手腳”，真正直面市場競爭；另一方面政府也不應“強人所難”，讓電力央企承擔其不該承擔的“義務”，如果需要讓企業(yè)承擔，政府應當“明碼標價”，正大光明地予以“付費”。