綜合能源服務業務新，沒有什么成功經驗可以借鑒；綜合能源服務業務落地要求高，在技術、流程、組織人員與商業模式上都要進行仔細的設計與綜合考量。這也就意味著綜合能源服務的建設不可能一蹴而就，需要反復打磨、迭代、驗證，這樣才能找到潛在的市場空間、可以復制的服務內容、實用化的技術產品、以及切實可行的商業模式，也只有達到這一標準，綜合能源服務才可以被認為真正可以大規模推廣。

具體來說，一方面，綜合能源服務涉及的范圍包括冷、熱、氣、電等多種能源，荷源網儲等多個價值環節，建設、運行、維護、管理、銷售等業務類型，并且可以進一步細化到空壓、供熱、供暖、制冷、供電等系統的多種不同型號、規格的設備類型，市場細分極其復雜，相信沒有企業能夠全方位出擊。另一方面，綜合能源服務落地的成本高昂，涉及到線上系統、線下服務與營銷開拓：

1）線上系統的打造需要貫通云、管、邊、端等多個方面，需要完成設計研發、配置實施、運維升級等多項工作；

2）線下服務的落地需要設計優化合理的業務流程、培育合適的服務專業人員；

3）初期的營銷則需要投入一定數量的人員出差到目標客戶所在地進行現場調研與商務溝通，落地時間長且差旅費用也不低。

即使是輕資產的能源綜合服務創新，相比消費互聯網或AI創業，無論是在技術、資金還是線下服務復雜度上，它都要高上一到兩個量級不止。

所以如果業務成熟或者技術不成熟，沒有經過試點與檢驗就貿然鋪開市場，最終可能就是花了大錢，什么都得不到，并且還在市場上留下一個不好的名聲（能源用戶讓你進去做服務是信任，不成熟就推廣實質是把用戶當成小白兔，這是對用戶信任的一種嚴重辜負，必然會導致他們的不認可）。更壞的情況是，有些綜合能源服務企業可能會在盲目推廣中大量消耗已有資金與資源，相信沒有幾個管理者經受得住這種失敗（一旦失敗結局就是離職），甚至沒有幾個企業經得住這種損失與時間浪費（最終可能是倒閉或者轉型干其他業務）。

試點打磨少見的原因可能有多種：

其一是沒有意識到需要打磨：試點打磨實際上是復雜業務建設的一個必經階段，相信沒有什么人可以一次就順利完成選對服務方向、設計合理業務體系、研發實用技術產品等多項工作。但是如果沒有復雜業務的創新探索經驗，或者說缺少這樣一種思維，那么因為著急推廣出業績，必然就是直接設計、開發、推廣，這種作法的結果早已被市場證明在綜合能源服務領域是行不通的。

其二是想試點打磨，但沒有合適的能源用戶可以打磨：對于那些缺乏關系良好合作能源用戶的綜合能源服務大中小企業，即使想試點打磨也需要花很長的時間找用戶，有時候因為找不到合適的用戶只能放棄打磨。對于那些傳統為B端用戶提供供氣、供電等服務的能源廠商，以及可以與存量用戶直接打交道的售電、運維等服務商來說，他們理論上在業務建設上具有天然的優勢。當然，能夠敲門與用戶交流溝通的主要是主業人員，綜合能源服務子公司如何借助這個優勢還需要調動主業人員的積極性才行。

當然，也有條件都具備，試點打磨方法錯誤的企業。也就是表面選擇了試點用戶，組織了打磨工作，但沒有起到打磨效果。那么試點打磨要怎么樣進行組織呢？童虎的建議如下：

1）市場細分：能源專家在詳細的市場細分基礎上，仔細分析哪些領域有提升空間，并給出從大到小優先級排序。

2）難度評估：能源專家與數字技術專家協同提出解決方案，評估解決方案落地難度，并給出優先級排序。

3）市場定位：公司管理層根據公司資源稟賦，以及潛在空間與解決方案排序，做出近期擬進入的綜合能源服務領域決策，給出公司打算在一段時間內聚焦的業務方向。

4）試點選取：能源專家、數字專家、商務人員一起根據公司決策與解決方案要求，提出業務試點與產品打磨目標用戶篩選技術參數（含行業、地理區域、體量大小、用能種類、設備規格與容量等），選定合作關系合適的用戶作為試點用戶，一定要有典型性與代表性（即不能讓試點用戶成為孤例，而應是市場上比較普遍存在的場景才行）。

6）互動打磨：能源專家、數字專家通過與試點用戶的緊密溝通合作，落實業務設計、產品設計，并在產品開發與業務試點過程中與客戶高頻互動。

7）模式驗證：圍繞業務試點與產品研發，同步與試點用戶、合作伙伴一起設計合適的商業模式，確保互利共贏。

8）穩步推廣：總結多個試點用戶的打磨、試驗情況，如果沒有達到預期效果，就及時廢止，另外選擇其他方向，快速迭代；如果達到預期效果，則在試點基礎上制定分階段推廣計劃（當然其中可能也會有一定的反復）。

需要提醒的是：對于綜合能源服務這樣一個少見的新業務，試點打磨還有一個市場培育與宣傳作用，試點用戶如果選得好、有效果，在后續推廣過程中將起到非常大的助力作用。