佘海峰 中盛光電集團總裁兼首席執行官 

　　進入2011年以來，國際光伏行業形勢波譎云詭，國內光伏行業利潤急轉直下。受歐債危機影響，歐洲各國紛紛削減光伏補貼，原本占據世界光伏裝機70%以上的歐洲市場需求大幅下降。雪上加霜，11月美國商務部正式對中國太陽能電池（板）發起反傾銷和反補貼調查。

　　不管行業是不是依舊向好，但市場卻是實實在在地遭遇“嚴冬”。突然、猛烈、接二連三地沖擊著國內光伏企業，許多中小企業面臨危局，甚至已經在“嚴冬”中停產倒閉。怎樣御寒，在逆境中抗爭，國內太陽能企業紛紛思考解決方法，尋找突破口。

　　有這樣一家企業，他們未雨綢繆，在發展初期就規劃了“光伏產品+EPC”的產品結構優勢；他們內外兼修，不斷鞏固“海內+海外”的市場結構優勢；他們注重研發和管理，形成了內在結構優勢。依靠結構優勢，化解市場風險，它就是“全球新能源企業500強”企業——中盛光電集團。

　　——題記

　　相對的“嚴冬”

　　解樹江：如果用幾個關鍵詞來形容當前國內光伏行業境況，最合適的詞匯可能就是“雙反”、“低迷”、“御寒”。國內光伏企業基本全部面臨嚴峻挑戰，光伏類上市公司的業績大面積虧損，股價大幅下跌，反映出的直接問題就是行業利潤的整體下降。甚至一些昔日較為成功的企業未能經得住“嚴冬”的考驗，這引起了全社會的極大關注。作為“全球新能源企業500強”企業——中盛光電集團總裁，您對這個問題怎么看？

　　佘海峰：我一直強調一個觀念，太陽能行業首先是能源屬性，其次是金融屬性，最后才是制造業屬性。目前國內光伏行業說到最后就是制造業，這其實不對的。如果對市場消納能力沒有準確的分析，出現產能過剩這樣的情況我覺得是必然的，與其他行業是一樣的。但這還談不上“能源過剩”或者說“光伏危機”。

　　解樹江：實際上，我們說“嚴冬”或者說低迷，都是相對于去年的火爆場面而言的。市場環境的變化對企業產生影響并導致產業發展的周期性波動，屬于產業發展的基本規律。行業發展到一定階段后，超額利潤吸引更多投資者進入，隨著競爭加劇而使行業平均利潤率下降，有些企業便會因為虧損而被淘汰出局。

　　佘海峰：是的。對于太陽能行業的整體形勢，我這里有幾個數據。2011年全球太陽能裝機總量相對去年增長15%左右，其實這在任何條件下來說都算是一個比較積極的增長數字。只不過2010年的增長率接近于100%，落差比較大。從太陽能終端來看，我們從沒有認為這個行業目前遇到了危機。而且有不少企業的銷售量比去年都有增長，真正意義上的“行業”并沒有出問題，出現問題或倒閉的多是一些新進入行業、在市場上沒有站穩腳跟或沒有品牌的企業。

　　我們明顯感覺到，隨著光伏產業的發展，行業以外新的品牌、新的公司進入這個行業越來越難了，市場門檻已經很高了。再加上今年光伏產品整體價格不斷下跌，各家光伏企業的存貨減值壓力非常大。但早期進入市場并且已經具有國際品牌和國際渠道的公司，今年仍然保持著增長。

　　解樹江：當產能過剩和需求低迷造成的行業不景氣來臨的時候，業內企業的表現是有差異的，就像冬天來了，不同人的感受是不一樣的，體質好的人感覺并不太冷，而體質弱的人會感覺很寒冷。在當前的形勢下，中盛光電的情況如何？

　　佘海峰：中盛光電今年銷售總量相比于去年有大幅的增長。這種穩定的增長勢頭從公司創立以來沒有停止過，從未因為行業產能過剩、市場結構調整或者所謂的行業“嚴冬”而受到影響。

　　另類“垂直一體化”

　　解樹江：中盛光電有一個比較鮮明的特點，你們一直在強調提供一站式服務，提供系統解決方案，開發EPC市場，這對于你們在前端市場壓力向后端制造鏈條轉移的情況下，應該會起到很積極的作用。

　　佘海峰：中盛光電沒有受到外部市場環境的太大影響，應當說主要得益于下游資源的積累。實際上過去很長一段時間里，我們不是沒有機會跟一些其他企業一樣走產能擴張之路，但我們冷靜思考了其他行業的經驗教訓，斷定光伏制造業產能過剩必然會到來，所以我們選擇了提前往下游走。事實證明，過去人們判斷一個公司的實力，首先是看它的產能有多少，估計現在很少人再拿這個問題說事了。我們相對其他企業的“劣勢”變成了現在的優勢，我們沒有負擔，輕裝上陣，把過去幾年原本可以投到上游的資源，全部用在拓展各國營銷渠道和系統解決方案上。我們希望抓住這個歷史契機，不斷提升在終端市場的影響力。

　　解樹江：按我的理解，中盛的模式也可以說是“垂直一體化”，不過這是一種與眾不同的、個性的、另類的“垂直一體化”。與其他企業從硅料、硅片延伸到電池這樣一個以原材料和終端產品為軸的“垂直一體化”不同，中盛是突破生產分工的內涵，跨越到市場領域中去了，是超越普通意義的“垂直一體化”。當然這在當時也是需要勇氣和決心的，而且在行業飛速上升的時期，可能也有人覺得中盛光電放棄了塑造規模優勢的機會。你們會將這種發展模式繼續保持下去，還是說它是階段性的策略？而且當光伏市場再次出現快的增長后，這種格局會不會改變，你們的優勢還會不會存在？

　　佘海峰：光伏行業經過這輪洗牌之后，上游企業生存下來的，將來還會保持它原有的競爭力。并且，上游制造業會慢慢向少數具有規模或成本優勢的企業集中，規模化效應會體現得越來越明顯，小企業將來很難生存。上游企業整合之后，一些有實力的企業還是會生存得很好。

　　同時，未來光伏產業的布局將會非常明細——做制造的專注做制造，做系統的專注做系統。剛才解總說到了“垂直一體化”，與其他光伏企業不同，中盛光電是有側重的“垂直一體化”，我們重點發展光伏產業鏈下游，向下游延伸，為全球客戶提供一站式太陽能電力解決方案。

　　解樹江：中盛的核心競爭力是結構性優勢，包括產品結構優勢和市場結構優勢。中盛光電未來的競爭優勢是否還靠后端、靠系統集成來驅動整個業務鏈條呢？

　　佘海峰：是的。中盛光電致力于成為中國領先、世界一流的新能源解決方案提供商。2008年，在光伏市場還非常火爆的時期，我們沒有跟風上產能，而是主動地將戰略轉移到光伏產業的下游，在意大利、德國等歐洲國家開展系統集成業務，目前我們在歐洲是領先的電站EPC服務提供商。下一步，隨著中國光伏市場的快速發展，我們會把在歐洲市場的經驗和技術優勢轉移到國內來，我們也有信心成為中國市場的技術領導者。

　　防止政策急剎車

　　解樹江：中盛光電確立結構優勢的戰略是正確的，但將戰略構想變為現實的企業競爭力需要有效的措施和切實的努力。

　　佘海峰：科技創新是中盛光電一直在不懈努力的工作，我們注重產品應用和系統集成技術方面的研發，在海內外擁有自己的研發團隊。

　　在產品應用方面，中盛光電不斷推出針對各種終端市場的新產品，比如透明組件、無框組件等BIPV組件。這些都是在目前情況下，在微觀層面的一個差異化競爭優勢。因為常規產品在市場上的競爭基本上是價格戰，而差異化的產品還是比較有獨特競爭力的。

　　在系統集成技術方面，2008年，中盛光電在歐洲聘請了一批系統設計和工程管理等方面的優秀工程師，每位工程師都有10多年的光伏領域工作經驗。現在，我們也將國內的一些工程師輸送到歐洲進行交流。

　　解樹江：科技創新的成功實施需要管理的有力支撐，中盛光電在運營管理方面有什么經驗可與業內分享？

　　佘海峰：在集團系統運作方面，我們對集團的整體運作進行嚴格要求和規范管理；在技術管理方面，我們一貫倡導“技術為先”的理念，因為技術是光伏行業生存與發展的基礎，擁有先進的技術，才能贏得更多的市場份額；在成本管理方面，除了做好日常的開源節流，我們更注重通過技術革新的方式，不斷推出在成本上具有競爭優勢的新產品。

　　解樹江：為盡快啟動國內光伏發電市場，改變光伏產品銷售一直嚴重依賴國外市場的局面。今年7月國家發改委發布了《關于完善太陽能光伏發電上網電價政策的通知》，規范了太陽能光伏發電價格管理，對非招標太陽能光伏發電項目實行全國統一的標桿上網電價。您對此怎么看，您預期政策對啟動國內市場會不會有特別明顯的效果？

　　佘海峰：政策的力度肯定是很夠了，今年國內估計安裝量可能達到2500兆瓦規模，“一夜之間”變成全球第二、第三大光伏市場。這樣的增速可能有風險，我們應該多汲取國外光伏市場的前車之鑒。當年西班牙、捷克政府出臺光伏促進政策，但政策本身很多地方并不完善，引起安裝量的大爆發，之后難免出現政策急剎車的情況，反而不利于行業健康發展，所以我倒是希望政策可以循序漸進地開發市場、引導行業。