苗連生說“早等這個時候了”

當全球光伏行業進入深度調整期時，英利集團董事長苗連生卻放出豪言：“早等這個時候了”，他將光伏行業的危機看成英利的重大發展機遇，因為偉大的企業往往都是在危機中誕生的。

苗連生控股的在美上市公司英利綠色能源（股票代碼：YGE），由2011年2季報盈利5810美元到3季報虧2830萬美元之際，為何苗連生仍有這樣的底氣？

“手里有糧，心里不慌”，苗連生的底氣來自英利依靠全產業鏈優勢，在利潤不斷下滑的今天，還能維持業內較高的毛利率。在很多光伏企業毛利率為負的情況下，剔除存貨減值影響后，英利自產組件毛利率仍達19%。

英利去年銷售光伏組件出貨量超過1600兆瓦，同比增長50?以上，實現銷售收入200億元，同比增長46%，組件銷量和銷售收入創歷史新高。

苗連生在2011年5月份將全球市場劃分為三大戰區，實現差異化營銷，根據不同的市場分區制定更加針對性的銷售策略。2011年6月，決定贊助2014年巴西世界杯。2012年1月30日，英利收獲迄今為止最大一筆訂單：與德國IBC SOLAR AG（簡稱“IBC”）簽署一份組件供應協議，英利將在2012年為IBC提供180兆瓦多晶和熊貓單晶組件。

英利集團公關總監梁田介紹說，現在雖然是光伏產業低谷，卻是英利最好的發展時期。今年一季度就預計完成產量1.1吉瓦，是去年全年產量的60%，今年全年的生產目標是3.6吉瓦，為英利前25年產量的總和。

走進英利的生產車間，生產線全部滿負荷運轉，是歷史上最忙的時候，原來的“四班兩運轉”也調整為“三班兩運轉”。2011年，天津光伏基地、衡水光伏基地當年建設當年投產，英利計劃今年招工7000人，這也讓外界驚訝不已。

為何英利在光伏“寒冬”沒有“傷筋動骨”，反而實現低谷擴張？英利的戰略更多的不是如何解決現有組件銷售受阻、利潤下降的燃眉之急，而是如何尋找產業未來的利潤增長點，通過基于對市場的準確預判，完成連環布局。苗連生駕馭著英利這輛“戰車”，攻城拔寨，為打贏一場光伏“世界大戰”奮戰著。

英利是如何通過全產業鏈、軍事化管理、世界杯營銷、多元化、開發國內市場等進行戰略布局，打造了一個從容度過光伏危機的“諾亞方舟”？

建“部隊” 養“雄兵”

和柳傳志、任正非、王石等知名企業家一樣，苗連生是軍人出身，而且有著長達15年的軍旅生涯。他喜歡用開大會的形式傳達他的“指示”，生產動員大會都以“會戰”命名。英利第一批員工被他稱為“黃浦一期”，此后培養的第一批學員被稱為“抗大一期”，英利高管王向東、熊景峰、鄭小都出自于此。

在經營、戰略、創新和成本等要素中，苗連生更看重的是英利獨特的“像家庭、像學校、像部隊”的企業文化，在英利有一種只有軍隊中才常見的人性化的管理方式就是“談心”。苗連生曾與上萬名英利員工都一對一地聊過天、談過話，每天堅持與員工一起上早操，在廠區吃住。

“走動式辦公”模式把部隊老班長查鋪形式轉化為各級技術干部的研發模式，技術管理人員的“辦公室”都建立在車間生產一線，讓所有技術管理人員都圍繞生產銷售服務，這樣的管理模式在企業技術創新領域發揮了巨大作用。

這樣的管理方式在外界看來有些另類，苗連生卻從不認為向軍隊學管理是一個另類的做法。他篤信軍隊式管理不僅執行力強，也具有高度的機動性和靈活性，企業的競爭和戰爭沒有什么不同。

這樣的管理體制下，員工的認同感非一般公司可比，員工忠誠度也極高。即使在企業最困難的時候，面對獵頭公司動輒百萬年薪的誘惑，高管也沒有一個離開。軍事化的管理和獨特的企業文化讓英利擁有了一支同業難以企及的有著強大戰斗力的數萬“雄兵”。

廣積“糧” 緩稱“霸”

“兵馬未動，糧草先行”，糧草是打贏一場戰爭的保障和關鍵，要想打贏“光伏戰爭”，必須手握光伏行業的“糧食”—99.9999%以上的高純度硅，英利后來建立的硅料公司就以“六九”為名。

在光伏行業一度有“擁硅者為王”的說法，然而，中國光伏的“糧草”命脈卻在美國和德國幾家大公司手中，在中國光伏產業對高純度硅需求的帶動下，價格一度從30美元上漲到500美元，甚至有錢都買不到。

為實施長期壟斷，外國公司提出要跟中國光伏企業簽訂長期合同等苛刻條件。無錫尚德就因“中招”，在后來硅料價格大幅下降時不得不撕毀協議，不但賠款2億多美元，還損害了公司形象，可謂“賠了夫人又折兵”。

親自赴美談判的苗連生被這樣的“霸王條款”激怒了，為了拔掉這把頭上懸著的“達摩克利斯之劍”，苗連生決定自己“籌糧”，這也足見其戰略眼光。2007年9月26日，“籌糧處”成立，這支“特戰部隊”由19位不同國籍的太陽能和硅材料專家組成，他們的使命就是改變“糧草”受制于人的被動局面。

其實這是個冒險的舉動，六九項目一期投資就達二十多億元人民幣，而且開始是一個以苗連生個人名義投資的公司，壓上了他所有“家底”。

在工程建設的第二年就爆發了金融危機，為了克服金融危機，苗連生決定讓上市公司英利綠色能源收購六九項目。這個抉擇對苗連生來講是個痛苦的過程，因為機構投資者和英利簽下了苛刻的對賭協議。“如何進入對賭又如何跳出來，可以寫一本MBA教材”苗連生說，“上項目時，又是需求放緩，又是融資渠道變窄，三件事碰到一起，還真不容易。”

2010年8月，采用世界領先的“新硅烷法”的“六九硅業”正式投產。這一仗更重要的意義在于，這不但突破了多晶硅國際巨頭的封鎖，還使英利實現了垂直一體化運營模式。將光伏組件產品的“硅成本”和“非硅成本”做到同行業最低，也就意味著掌握了行業標準和市場定價權。最終，他們將推倒降低太陽能光伏發電成本與價格的“多米諾骨牌”。

重創新 大“練兵”

苗連生經常掛在嘴邊的一句話是“失敗了算我的，成功了是你的”，這也讓英利形成了濃厚的創新氛圍，平均不到兩天就會誕生一項新技術。創新使英利在這個光伏產業的寒冬里，不僅沒有“傷筋動骨”，反而通過鍛煉體魄更加強健。創新賦予英利技術、成本等多方面的優勢，這些優勢直接轉化為市場競爭的優勢。

在進入太陽能光伏行業以后，英利斥巨資建立了從多晶硅材料、鑄錠、切片、電池片、電池組件、光伏系統應用到儲能系統的全球最完整產業鏈條，這種模式正在引領行業的未來發展并成為越來越多企業模仿的對象。確定完整產業鏈的戰略時，也冒著可能導致投資過大的風險，但經過權衡，苗連生認為這種模式更有利于控制成本，抗風險能力更強，完整產業鏈的優勢在金融危機期間表現的淋漓盡致。

完整的產業鏈條具有明顯的質量控制與成本控制優勢，使得英利以最低售價保持了同行業最高盈利水平。非硅成本、單瓦耗硅兩項指標全球最低。英利正通過頂層創新與一線創新互動、鏈條創新與專項創新互動、管理創新與技術創新互動的三大互動創新模式，推動非硅成本進一步下降，使產品更具市場競爭力。

苗連生認為，每家公司都有各自的企業文化、獨特的經驗、相異的機器設備和技術、產業鏈的長短以及這些資源的合理配置等決定著一家企業的“核心競爭力”。必須擁有其他企業不可模仿和超越的能力，比如英利“新硅烷法”是競爭者無法模仿的資產，最低的“非硅成本”8S管理、走動式辦公等，之所以競爭者難以模仿和超越，最根本的不是英利擁有的獨一無二的資源，而是英利將擁有的資源扎根于公司特有的組織力、執行力、人際關系甚至個人魅力，這些東西競爭者學不會。

“混業”論 控風險

熟悉苗連生的人都知道，“講政治、愛學習”的苗連生具有一種“超人”能力，能從媒體報道中嗅出政策方向和商機。

在苗連生看來，具有前瞻性的戰略是企業的靈魂，身處危機之時，要為危機后的產業新機遇提前謀劃。2011年9月29日，英利自主研發的國內首臺20千瓦時磁懸浮儲能飛輪實驗樣機下線；2011年下半年，英利開始賣橄欖油；2011年12月16日，英利在天津注冊成立“天津鑫海融資租賃有限公司”，進軍金融租賃業；業內傳出英利“不務正業”的聲音。

苗連生早在2010年底就提出了“混業經營”的思路，并把它定為英利集團“十二五”規劃中的一個戰略。苗連生坦言，其實多元化不是應對歐債危機而實施的，而是英利的一個長期戰略，客觀上確實提升了企業抵御風險的能力。英利仍以光伏產業為主業，到“十二五”末，副業占集團總產業比例不會超過30%。未來將會在光伏產業鏈、飛輪儲能、商貿物流、產業配套、金融服務、綠色農業六個方向發展。英利要把橄欖油業務做成“混業經營”的龍頭，做成光伏外的第二大產業。

“混業經營”是不是會造成事務過多影響主業經營？苗連生解釋，他在管理上實行的是“抓兩頭，放中間”，在副業上沒花太多精力。“兩頭”的一頭是指企業的發展方向，即戰略別錯，另一頭是要選對人。“放中間”是指中間的企業運營由著員工自己去做，不做過多干涉。

世界杯 始“亮劍”

世界杯吹響了英利進軍的號角！

英利在業內一直以低調著稱，苗連生也很少接受媒體采訪。低調了二十多年的英利在2010年高調贊助南非世界杯，一舉成名，不但進一步鞏固和拓展了歐洲市場，還成為家喻戶曉的民族品牌，可謂“一箭雙雕”。英利贊助世界杯不是短期行為，而是為了提前布局即將到來的光伏產業大眾消費時代。

苗連生說：“當時業內有很多‘雜音’，但現在很多光伏企業都開始做廣告，這是因為他們當時沒判斷好光伏市場。我們的判斷是光伏發電的發展方向是屋頂，如何對產品定位？對光伏產品的定位在老百姓用得起的民用產品。”因此，英利從06年開始進行了系列品牌營銷動作，從贊助凱澤斯勞滕球場到贊助奧特蘇娜球隊，再到贊助2010年南非世界杯。

上億的贊助花費到底值不值？很多人對英利贊助世界杯不理解。南非世界杯后，英利市值漲了6億美元，第二年度的訂單超過當年產能的2倍，這一年，英利光伏組件銷售首次突破1000兆瓦（1吉瓦）。事實上，贊助世界杯，除了品牌方面的收益，敲開當地市場的大門也是英利集團目的之一。自贊助南非世界杯之后，2011年6月，英利成為2014年巴西世界杯足球賽官方贊助商；9月，“生產老百姓用得起的太陽能電力”的品牌口號出現在英利的廣告中。

“戰機總是稍縱即逝，作為企業家，應該有戰略眼光和靈敏嗅覺，抓住市場中稍縱即逝的機遇。”苗連生在解釋英利贊助世界杯的初衷時說。

占世界光伏市場六成的歐洲，其市場消費群體開始從政府主導下的光伏電站建設轉向以家庭屋頂安裝電池組件消費為主，這也再次印證了英利品牌營戰略有先見之明。

謀布局 備“內戰”

中國光伏企業是“墻內開花墻外香”。2009年之前，國內光伏市場仍是一片空白，光伏企業所生產的產品幾乎全部依賴出口。英利先后以低于成本價參與敦煌10兆瓦工程、“金太陽工程”等光伏發電項目，一場撬動國內市場的品牌戰正在打響。

英利一直重視國內市場的開拓，雖然國外價格遠高于國內市場。2010年中國政府推動的金太陽工程，英利將其作為機會，讓利9000萬美元，拿下了這個項目的七成市場，而其他企業都抱怨利潤太低而少人問津。苗連生敏銳地捕捉到了光伏今后向屋頂發展的趨勢，堅信中國將是光伏市場發展的重要支撐點，也是世界上光伏發電潛力最大的國家。

早在2005年，苗連生就已經在西藏建立了一支“先遣部隊”—西藏英利新能源有限公司，2009年又“空降”海南，成立海南英利，重點拓展東南亞市場。

2011年，苗連生加緊“調兵遣將”。2月，英利衡水光伏產業園的奠基，這里有著很明顯的人力成本優勢，地理上也可以與保定和天津相呼應。十幾天后，英利天津光伏產業基地項目在天津濱海新區正式啟動，海外市場的大部分組件都從這里組裝出口。

世界杯上打出“中國英利”也是為了“出口轉內銷”，樹立民族品牌，開拓中國市場。2011年，英利先后完成青海烏蘭和格爾木110兆瓦組件供應、錫鐵山35兆瓦組件供應等，全年國內光伏組件銷量預計將占到總出貨量的20%以上，比去年增長近2倍，英利這一仗“戰果”頗豐。

三戰役 大逆轉

“冬天來了，準備糧食，準備棉衣，活著是硬道理。”

2008年金融危機中，誰也無法獨善其身，英利面臨的壓力也是空前的。英利股價也隨著大市一路下跌，存在著被收購的危險。英利集團宣傳部王志新介紹說，為了應對危機，英利實施精細化管理，組織架構也從原來的鑄錠、切片、電池、組件四個分公司改為全產業鏈的四個公司，由生產型向生產競爭型轉變。

苗連生向全公司宣布了英利應對金融危機的“三大戰役”：針對海外銷售的阻擊戰，針對資本融資的進攻戰和進一步確保市場占有率的攻堅戰。英利副總裁趙志恒介紹說，經過“三大戰役”的絕地反擊，英利反而成為金融危機的受益者。2009年，其全球市場份額逆勢增加，從5%翻了一倍達到10%。再后來，經過“百日會戰”等一系列“戰役”后，英利的份額進一步擴大。

趙志恒回憶說，其實當時光伏市場沒有問題，只是金融方面資金出現問題，英利通過延長賬期、給客戶讓利等手段安然度過危機。英利主動在市場上降價，在危機中保持了較快速度增長。英利的競爭優勢是完整的產業鏈和品牌，這在市場供不應求的情況下反映不太明顯，而在市場低谷期凸顯出來。當價格從每瓦4.2美元降到2.98美元，再到1.99美元，英利的毛利潤率一直保持在20%以上。

三戰區 大決戰

英利從2011年4月份就已經對行業做出了判斷，因為任何行業都有暴利機會，但不可能永遠暴利，隨后公司內部在策略上進行了調整。到了6、7月份，行業形勢急轉直下，也證明了之前的戰略是正確的。苗連生召開萬人誓師大會，向歐美和新興市場、中國三大地區發起全面進攻。苗連生說，之前的所有戰略都是為了布局，為這場最后的“戰役”做鋪墊。

歐美市場和新興市場、中國市場這三大戰區分別占英利出貨量的66%、14%和20%。苗連生專門成立了三大戰區指揮部，由“參謀長”負責，下設歐美市場和新興市場、中國市場三大戰區“司令部”，直接隸屬銷售總公司并直接向苗連生匯報，打破了原有的層級匯報機制，這種快速反應機制讓英利在市場萎縮的情況下，爭取到大量的訂單。

苗連生把目前國內的中小光伏企業比作行動不便的胖子，大輪船只有胖子落入大海才能提速，才能走得更快更穩。

在英利光伏展廳有這樣一句話：這一仗是全球光伏行業的洗牌戰，是解決光伏戰國紛爭亂局的淘汰戰，是解決光伏暴利時代的持久戰。苗連生說，三大戰區全面進攻戰役是全球光伏行業最后一場“世界大戰”，是一場事關全局的解放戰爭，將引導光伏行業、光伏市場歸于理性，進入相對穩定、均衡、持續發展區。