景氣寒流自2011年初即壟罩著產業，部分指標性歐美知名業者選擇退出市場，德國首家太陽能上市公司Solon AG即于去年底宣布破產。今年歐洲第二大石油公司BP英國石油決定關閉旗下BPSolar，在深耕產業40年后全面退出；SCHOTT Solar CEO日前宣布中止生產太陽能電池業務，全面轉為外購。至于曾被看好但成本競爭力和技術成熟度均待加強的新技術業者，如擁有銅銦鎵硒(CIGS)特殊技術，并曾接受美國政府7,500萬美元貸款挹注的Solyndra，以及具有String Ribbon矽晶片技術的Evergreen Solar，也步向破產一途。  

所幸去年12月底至今，臺灣太陽能產業受惠于中美雙反議題，在歐美中日等地業者的轉單效應下涌現急單。這一波急單潮使得產業景氣迅速回暖，讓臺灣太陽能產業在2012年有好的開始。  

放眼全球最大的太陽光電市場--歐洲，德國與意大利政府剛公布今年FiT補貼政策，若目前公布的內容正式生效，勢必對產業造成負面沖擊。在歐債危機的嚴峻威脅下，各國政府必須撙節公共支出的方式作出因應，以解決經濟危機為優先考量，因此躉購電價勢必持續縮減，甚至設法對每年FiT補助裝置量能「宏觀調控」。以德國為例，政府即希望將每年太陽能系統新增安裝量控制在2?3.5GW之間(2011年新增安裝量為7.5GW)。從巨觀的產業觀察角度，后FiT補貼政策時代已然來臨。  

廠商樂觀擴產太陽能市場供過于求 

回顧太陽光電的產業發展，在2004年德國政府率先提出極具吸引性的躉購費率制度，鼓勵設置太陽光電系統，其他歐洲各國如西班牙、意大利、捷克等隨后群起效尤，EuPD Research將此階段定義為PV 2.0；在2008下半年金融海嘯來臨前的數年，各國優渥的躉購費率制度使得太陽能系統投資報酬率相當可觀，讓產業鏈上下游環節均能享有豐厚的獲利，創造出太陽能產業榮景，PV 2.0達到階段高峰。當時臺股中太陽能族群的股價屢創新高。  

之后雖遭逢金融海嘯，但2009下半年開始旋即復蘇，再創2010年的另一波PV 2.0高潮。當時市場環境下，無論一線業者或是二、三線廠商雨露均沾，商機大好。全球太陽能總裝置量從2008年的6GW，高速成長到2010年的15GW，短短3年內的成長超過一倍，導致市場對太陽能產業過度樂觀預估，并引發全球上中游太陽能廠大舉瘋狂擴產，連最資本密集且向來保守的多晶矽廠，都加入擴產陣營，期以產能規模搶占未來市場大餅。  

各大研調機構指出，從上游的多晶矽/晶圓(Wafer)，到中游的電池制造(Cell)/模組(Module)，各階段的全球加總年產能約為50GW，而2011年全球太陽能系統裝置量僅為26.5GW，明顯跟不上業者的擴產速度。2011年太陽能產品陷入削價競爭的慘烈遭遇，正肇因于擴產競賽引起的產能過剩(圖1)。  

圖1 2011年全球結晶矽太陽能上下游產業鏈產能

PV 2.0的最大驅動因素即為投資報酬率(IRR)，以優渥的IRR吸引資金投入。然而去年開始，即便多數太陽光電業者以低于成本的價格流血搶市，在前述的負面因素(FiT調降、供需失調、歐債危機等)作用下，仍無法讓市場健全發展。根據EuPD Research觀察，以IRR為驅動因子的PV 2.0產業模型，未來將持續衰退；加上今年歐洲多國政府的補貼政策將持續緊縮，勢必沖擊歐洲市場，使今年全球太陽能系統安裝量可能較去年下修。在供過于求的景況下，汰弱換強的產業整合為大勢所趨；具有未來性差異化的市場策略思維，是太陽能制造商的勝出關鍵，部分業者已著手不同的對應策略來因應變局。  

回歸基本思維能源業導向PV 3.0模式 

新一波的PV產業型態，將以能源均化成本(Levelized Cost of Energy, LCOE)為導向，可稱為PV 3.0。換言之，業者期盼從現行環境找出路，必須思考從出海口回溯與本業產生連結，也就是從終端市場的需求著手策略規畫，在全球化競爭中尋求藍海。  

PV 3.0的核心思維是將太陽光電視為眾多電力產生技術之一，而非需要政府資助的高價再生能源。以產生每度電所需成本(前述的LCOE)作為比較基準，太陽光電必須與石化能源發電、其他再生能源和核電等各項技術，做經濟性地評比；因應尖峰時段的發電方式中，燃氣方式的LCOE即高于太陽光電。太陽光電適切對應日間的用電尖峰時段可分散設置并就近使用，大幅降低建置輸配電網路的成本，與核電相較，不具潛在核災風險，沒有核廢料處理和核電廠除役等各項隱藏性成本。因此在PV 3.0的架構下，太陽光電回歸能源業的思維，不僅止于環保訴求，在經濟性上也必須追求LCOE的競爭力(圖2)。  

圖2 太陽能產業模型演進

轉向彈性結盟臺廠采取虛擬整合模式 

宏碁創辦人施振榮在1992年提出的「微笑曲線」理論，在太陽光電產業也同樣適用。太陽能產業的「微笑曲線」，橫軸從最上游的多晶矽、矽晶圓、電池和模組到最下游的系統和運營維護，搭配縱軸用上中下游業者平均毛利率所畫出來的曲線圖(圖3)。  

圖3 太陽能上下游產業鏈毛利率微笑曲線

先觀察微笑曲線的左半部，上游多晶矽幾大巨頭的產能計畫，至2013年德國Wacker、美國Hemlock、中國GCL及韓國OCI四大多晶矽業者的產能均將達到5萬噸以上，產量趨向集中化，且強者愈強。EuPD Research預測，未來數年內的多晶矽市場仍由四大巨頭保持技術、成本和產量的優勢領先，在多晶矽均價30美元左右的市況中仍能獲利；GCL和OCI在訂價與策略結盟上更有積極作為。  

由于多晶矽建廠時間較長，加上量產規模高度影響成本競爭力，因此對于中下游的業者，目前較務實的做法是直接與行業巨頭結盟，借此取得具價格競爭力的料源。  

例如太極能源、華立與保利協鑫于去年10月簽訂合作意向書，借以擴大三方在料源優先采購、代工合作及模組買賣的業務合作。鴻海轉投資太陽能電池廠富昱能源，也選定與保利協鑫及阜寧縣政府三方合作，該案已正式簽約完成。  

相對于對岸業者投注巨資打造一條龍式的垂直整合，臺廠以虛擬整合(Virtual Integration)與上下游價值鏈相互合作，除能提供如同傳統垂直整合下緊密聯系供應鏈的優勢外，也推動價值鏈的各企業專注于核心競爭力，進而產生整體優勢。再者，倘若在上游材料價格有所波動，中游的晶片、電池或模組業者可以適時彈性地調整訂單策略，拉高代工(OEM)模式的比重，規避市場價格波動風險。以虛擬整合代工取代自有整合或合資建廠，與上下游伙伴彈性結盟，無須舉資擴充，確實為現今產業環境中較為靈活務實的策略。  

提升轉換效率強化LCOE競爭體質 

提升太陽能電池的轉換效率，不僅能提升每瓦售價，且高效率電池仍獲市場青睞，較不會有庫存累積；若能同時控制成本，必能對產品毛利率有所助益。高效率的太陽能模組，也有助于降低系統端的土地或屋頂使用面積、安裝人力、支架等各項成本。由于歐美日諸國在太陽能領域耕耘數十年，掌握高效率的研發技術，因此兩岸電池業者在進階高效率研發技術??時，與先進技術研究單位、設備廠商、材料供應商乃至于生產廠商進行策略結盟，透過技術轉移或共同開發，快速提升自身的技術實力。  

綜觀下一波主流的高效率電池技術，包含背接觸電極(Interdigitated Back Contact, IBC)、選擇性射極(Selective Emitter, SE)、MWT(Metal Wrap Through Back-Contact)、PERL(Passivated Emitter and Rear )等，均有策略結盟的事例。在重要的導電漿新品導入，電池廠商也與材料大廠合力開發驗證(表1)。  

由于高效率新技術的制程步驟較復雜，日后是否能躍為主流市場技術，觀察重點應放在量產良率和成本的有效控制。能降低整體系統LCOE的條件下，廠商本身也希望兼顧獲利。

擴大產品出海口系統廠須因地制宜 

再將目光聚焦于微笑曲線的右端--終端系統。太陽能制造業者若能在系統出海口布局，不僅享有較高的終端市場毛利，也可去化本身產能。由于太陽能系統市場位置絕大多數位于海外；預估臺灣2012年新增系統安裝量為100MW，對制造商而言出海口極其有限。業者欲前往海外進行系統布局，必須解讀出各國太陽能市場特性，因應各國政策所引領的市場動向，才能因地制宜，選擇出適宜的在地策略伙伴，共同努力經營當地市場。  

根據系統應用，可將主流太陽能系統市場區隔出三大區塊，第一是小型住宅屋頂型市場(<10kW)；其次為中型工商業屋頂型市場(數十至數百kW)；第三系大型電站市場(>1MW)。這三大區塊有各自的市場型態、產品規格要求和客戶訴求，因此業者布局時須先評估自身產品競爭力是否符合區塊要求，同時考量地區特性，做出精準定位及布局。  

以歐美地區小型住宅屋頂型市場為例，由于屋頂面積有限，較適于高效率的模組產品。根據EuPD Research的行為調查，此區塊的消費者較具品牌意識，低價格并非絕對的購買要因，消費者也重視口碑、品質與售后服務之便利性。由于部分地區住宅太陽能市場已達市電同價(Grid Parity)，或者相當趨近于市電同價，此一市場區塊較不受各國政府削減躉購費率的影響，未來數年市場規模可望穩定成長。國內業者若欲經營此一區塊，除選擇各地適合的海外通路伙伴，品牌行銷的資源投入，售后維修后勤系統的建立同樣不可或缺，才能贏得消費者的長期信賴。  

日前友達太陽能宣布獲得BenQ品牌授權，未來以BenQ Solar品牌搶攻全球市場。友達高層指出，此品牌策略鎖定商用型及住宅型市場發展。歐洲、美國、日本等先進國家的住宅屋頂型市場需求與規模將穩定成長，為掌握此一市場趨勢，明基友達集團將藉由BenQ的品牌資產及既有全球行銷服務資源平臺，為BenQ Solar品牌拓展業務，并取得客戶信賴。友達的高效率太陽能模組，也正切中此一區塊的產品規格要求。  

然而，臺灣高科技業一路走來，擁有國際性品牌資產的企業不多，因此國內其他業者欲仿效友達品牌布局，以既有知名品牌發揮行銷綜效，實行上難度很高。  

大型電站系統商業模式迥異 

至于大型電站系統的商業操作模式，則迥異于其他區塊。去年巴菲特出手收購Topaz和Agua Caliente兩家太陽能電廠，而Google與私募基金KKR合作投資加州太陽能電廠，都是以豐沛資金長期投資太陽能光電系統，換取遠優于定存利率的穩定報酬(> 8%)。然而，1MW的電站系統成本約需新臺幣八千萬元，換言之，即使取得80%的銀行貸款，投資50MW的電站也須自備新臺幣八億元的資金，并不適合制造業者以自有資金長期投資，等待7年、10年回收成本。若以單純產品買賣方式，因市況為買方市場，制造業者必須低價輸出，或以較長的收款日期來爭取大型訂單，無助于提升毛利，也并未真正將觸角延伸至下游。  

目前新興的商業模式是制造業者(或以子公司名義)參與電站投資，并使用自家產品，去化部分產能，由于省去中間商利潤，通常價格較高；當電站建成之后，取得1年期左右的發電數據證明，并經過技術專家公證背書，將電站轉售給有興趣的投資買家(如前述的巴菲特或Google及其他大型私募基金)；這樣的操作方式可使制造業者在電站再籌資金(Refinance)后，短期內收回投入資金，倘若電站建設品質與運作情況良好，具有投資價值，電站能以更高價格售出，使業者享有相當的利潤。  

這樣的模式若能成功操作，確實能以高毛利短期回收投資。電廠的商業模式繁復，與過去臺廠專注的太陽能制造業迥異，牽涉的環節包括土地環評、并網審查、取得售電合約(PPA)、財務融資、施工建造、并網售電和電廠出售再融資等幾個過程，而政策、法務、財務、土地工程等規定也息息相關。  

業者須了解大型電站市場區塊的幾項特性，第一，必須取得銀行融資支持。除本身財務情形為銀行認可，產品通常須銀行可承兌的資產(Bankable)，而以保險承擔(Cover)產品風險，有助于銀行融資意愿。  

第二，慎選當地系統整合商(System Integrator)策略伙伴，或是工程設計承包(EPC)伙伴，因通常銀行也會審視EPC工程團隊的實績，作為融資與否的判斷。好的策略伙伴可適切地協助處理當地法令、融資和稅務等各項問題，并如期、如質、如預算地完成工程。再來，成本預算控制、發電性能亦為重點，品牌效應非決定因素，其他電站的工程設計承包伙伴(Reference)實績能加分。最后，擁有管道連結未來買家，工程品質須嚴加控管。  

繼2009年底MEMC收購美國知名系統整合公司SunEdison后，近日另一多晶矽巨頭保利協鑫，宣布兩項重要的下游系統布局；其一，將與美國系統整合公司NRG合資成立Sunora，全力搶進美國太陽能電站工程。保利協鑫之前2010年11月與加州SolarReserve合資，在美國四十個地區開發總計1.1GW太陽能電站工程。其二，美國的美林銀行未來提供融資資金給協鑫太陽能，開發超過1GW的美國太陽能電站項目，中國業內人士分析投資額相當于人民幣120億元。2011年10月，保利協鑫宣布將轉型為太陽能電站系統集成商，此后便積極布局國內外太陽能電站業務領域。多晶矽巨頭以自身既有優勢搶攻微笑曲線的另一高附加價值端點。  

數年前，臺灣華新麗華入主美國Borrego Solar，而有成精密也購入德國品牌Winergy Solar，經營下游系統均成績亮眼；中國大陸的尚德、LDK、英利和天合光能等在美國也紛紛收購或投資下游系統。此外，值得注意的一項新發展，是大型的能源集團或電氣集團，也趁著產業低潮期選擇與太陽能公司結盟，逢低進場，向前整合。近期中國大陸最大的海上油氣生產商中海油集團與西班牙太陽能廠Isofoton共同合資項目，未來將在各地興建太陽能發電站。Isofoton持股49%，中海油提供3億美元的原始資金，Isofoton則提供技術支援。  

日本日立(Hitachi)擬攜手CIS薄膜技術大廠Solar Frontier共同出資35億日圓在宮城縣興建10MW太陽能發電廠，預計于明年夏天啟用運轉，將成為日本國內最大規模的大陽能發電廠；日立計畫將太陽能發電廠所產生的電力賣給東北電力(Tohoku-Epco)。  

展望太陽能產業未來，以IRR為驅動因子的PV 2.0持續衰退。在供需失調的景況下，產業整并和體質不佳者退出為必然趨勢。太陽能業者應思考如何解讀全球各地市場，展開市場區隔策略，深化核心競爭力并據此延展策略布局，設法向高價值的微笑曲線端點移動，或是尋找適當伙伴策略結盟。在景氣低潮時持盈保泰，迎向下一波的PV3.0產業高峰。