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對話人
■索日新能源股份有限公司總經理 于彥堅
■中國能源經濟研究院首席光伏研究員 紅煒
大型光伏企業也有大的麻煩
紅煒：今年的冬天是一個極寒的冬天，今年的雪也是特別的多，按照中國老話，它昭示著一個豐年的到來。這對于經過了一年半殘酷產業整合的中國光伏產業來說是極具象征意義的，中國光伏產業目前到了黎明前最黑暗的時候，未來一兩年，必將出現一大批中小企業退出歷史舞臺，部分大型企業度過最困難的時候逐步形成前十大企業占據七八分天下的局面。索日新能源股份有限公司（以下簡稱：索日），作為有競爭力中型企業的一個代表，我想和于總討論一個困擾了我很久的問題：產業整合中的中小光伏企業的生存之道會是怎樣？我的觀點：無論從能源是規模經濟，大型企業一統天下是這種經濟形態的必然結果來說，還是從光伏組件生產產業，屬于加工類、非創意性產業來說，中小光伏企業未來都是沒有生存空間的。就是說中國光伏產業的整合結果，既不會出現有如美國汽車產業的三大汽車公司是巨無霸，成百上千企業做配套的格局；也不會出現有如法國時裝產業的幾大品牌極具影響力，但并不影響多種品牌共生并存的局面。說的更直白點：我不認為索日這樣的中型企業未來會有獨立發展的空間。
于彥堅：我不能同意你的說法。是的，光伏組件生產企業就性質而言，其產品是生產資料而不是一般消費品，因此這個產業的未來一定是由大型企業為主構成的。關鍵的問題，現在還不能說現有的大型企業就是未來的大企業，現有的中型企業就一定不能成為未來的大型企業。因為中國的光伏產業還在一個整合和巨變之中，光伏市場也遠未達到完全市場化的階段，這意味著極大地變數，現在就對幾年后的發展格局下結論，似乎為時尚早。在當前殘酷地產業整合中，大型企業具有較強的生存能力這是一個事實，但個別大型企業面臨極度生存困難也是一個事實。企業的生存、發展之道不僅要體現在生產規模上，更要體現在是不是賺錢上。當前光伏市場是什么樣的市場？每個環節基本上都無利的市場。在這種市場環境中，大型企業凸顯出大型企業的窘境：市場份額越大，難度越大。企業規模越大，負債越大，財務成本壓力越大，加上產能不能正常發揮，企業經營的風險也一定越大。特別是中國現有的大型組件生產企業主流都是民營企業，他們的融資能力先天不足，部分已上市企業也因投資過度造成資金不足。在這一過程中，大型企業或因決策失誤，積重難返，或因資金鏈斷裂，最終出現不可收拾局面的可能性也是存在的。
中型企業還有
進入大型企業序列的最后機會
紅煒：我看到的中國大型光伏企業，相對中小企業具有兩方面無可比擬的優勢：第一，由于早期是在國際市場打拼，在國際資本市場上市融資，有著國際化的治理結構和經營團隊，它的基因要優于其他中小企業，它的規模成本、品牌影響和已有的資本積累優勢也要優于其他中小企業，與之而來的修錯能力、持續消耗能力都應當強于其他中小企業；第二，光伏產業是一個非完全市場化的產業，光伏企業的生存、發展與國家扶持的導向性有著很大的關系。在當前嚴重缺少流動資金的環境中，我們明確感受到國家對大型光伏企業扶持的傾向性，大家都知道國開行的“六大六小”便是一個佐證。在現實市場中我所看到的大型企業的設備利用率是高于絕大部分中小企業的。
于彥堅：政府扶持的作用無疑是重要的。但是別忘了，雖然是非完全市場化產業，但它首先是一種經濟行為，是經濟行為就必須按照經濟規律辦事，任何一個產品如果長期靠政府扶持，早晚要出大事。我特別注意到去年底國家領導人的態度：馬凱在考察光伏企業的時候特別強調要關注大型企業，溫家寶在國務院常務會議上則強調要用市場化的手段幫助光伏產業。如果國家真正實行這種既幫助又市場化的做法，我看在這一輪產業整合中，會有兩、三家大型企業是過不去的。因為政府支持是外在因素，企業管理才是內在因素，外因必須通過內因才能發生變化。就說這次產業整合，同樣是大型企業，有的企業抗風險能力強，有的就非常差，差在哪兒了？差在管理，特別是差在決策。試想這樣上百億甚至幾百億投資的大型企業如果管理跟不上，政府幫得越多，企業損失越大，越發不可收拾。這里面還有一個重要因素是，中國的光伏企業無論大小，都是因全球光伏產業大發展而生，都還沒經過當前這樣殘酷的市場選擇，管理水平只代表過去供不應求市場條件的標準，不代表當前嚴重供過于求市場條件下的標準，結果很不好說。
企業的管理也是重要的競爭手段
紅煒：我想起一個案例——超日太陽，作為一家在國內上市的光伏企業，無論是品牌、融資能力都優于索日，也就是說，在未來的發展中應當快于索日，強于索日。可是現在看來，結果出乎預料，大，未必就贏。超日太陽的案例告訴我：即使有了上市資格，企業管理如果有問題的話，也未必能夠生存下去。超日太陽上市的時候已經是中國光伏產業處于最后瘋狂的時候，現在看來也是挑戰光伏企業家決策能力、管理水平的關鍵時候。那時候的企業發展戰略應當不是擴張，而是控制好現金流、準備持久戰。可是超日太陽上市伊始，不停地擴張，上市融資既幫了它，又害了它，加速了它的債務惡性循環，并最終被動地走到今天，真是“成也蕭何敗也蕭何”。
于彥堅：你舉例超日太陽很能說明問題，超日太陽的問題不僅是有競爭力中型企業的問題，也是許多大型企業的問題，是中國光伏產業普遍存在的問題——管理跟不上甚至決策失誤的問題。它集中表現在2011年以前，只看到市場好的一面，看不到潛在危險的一面，拼命的擴大產能，希望靠規模，靠垂直一體化取勝，完全失去了對企業管理的掌控能力。當市場供求發生逆轉的時候，這種看似優勢的東西馬上變成了劣勢，變成了巨大的包袱。光伏企業必須有規模，規模必須是有度的，這個度必須和企業管理水平緊密相關，達到企業生產成本的最低點。在索日過去的發展中，我們是如履薄冰，經營班子每周必須開會，每天必須互通市場信息，根據市場變化做出決策，現在來看我們在管理決策上是成功的：一個是努力做到投資規模和管理能力的最佳結合，我們認真地測算過，在當前如果設備的利用率達不到70%，企業一定是虧損的；一個是不斷開拓新的市場機會，我們擁有產業中所有的準入條件，幾年前我們就探索日本市場，使得我們今天能夠成為日本市場中前三位的中國企業；一個是把握市場節奏，始終保持產能的完全銷售。為了不出現階段性嚴重的虧損，我們確定的銷售方針是：2011年完全依靠老客戶來保證一定的收益率，2012年是要求歐洲客戶保本銷售，日本市場力爭30%的毛利。正是因為這些細化管理，使得索日在當前殘酷的市場中有了生存和發展的基礎。關鍵的問題是，所說這些，都是企業家們的常識，說起來都會，做起來都難以堅持，特別是在光伏產業過去的發展中，真正能夠把握好的實在是太少了，而大多數企業恰恰失誤在這里。所以當管理不能被所有企業真正懂得、融會貫通并加以持之以恒的時候，管理就成為一個企業獨到的競爭力。
中型企業做強需要一些基礎條件
紅煒：在我們討論的過程中，我一直在構思本篇對話應該如何寫，談規模、談未來的雄心勃勃容易寫，談大家耳熟能詳、老生常談的管理恐怕少人愛看。但與你的對話，不但修正了我的一些看法，這讓我想起一句中國的老話“大道無形”。過去，光伏產業在討論企業競爭力時，中國人習慣于外在的規模，容易忽略內在的管理。市場好時，體現不出管理的重要意義，市場不好時，凸顯管理的獨特競爭力。如今這種管理的缺陷，很可能成為個別大型企業致命的弱點，因為今天的市場很可能不給他們改錯的機會。站在企業管理者的角度，你能否幫我具體化一下什么樣的中型企業可能在未來的市場競爭中脫穎而出？
于彥堅：除了上面講的一些道理，我還得舉索日的例子來說明：第一必須要有規模，和對這種規模的掌控能力。未來的企業數百分之八、九十的企業要退出這個市場，首先是因為規模不夠。目前我們的電池和組件產能是400MW—500MW，這是不夠的。基于市場還要經過較長時間的整合期，近兩年我們主要采取外協的方式來滿足銷售需求。同時我們也在有節奏的擴大產能，到2015年時要使我們的產能達到600MW，到2018年達到1GW，必須要進入企業排序的前十位才有希望；第二要有綜合的競爭能力，從索日的情況看應當是這樣幾個方面：1）有充分的市場銷售，索日450MW的產能，今年的銷售已經確保。2）極好的成本控制能力，目前索日采取最嚴格的成本倒算管理，2013年將實現3個億的利潤。3）技術與管理形成的綜合優勢，目前索日的多晶硅電池轉換率可以穩定在18%以上，更關鍵的是，別的企業實現18%轉換率所用的設備是五、六千萬元一套的生產線，而索日的設備成本要低得多。4）與優勢資源的緊密合作，浙江是個經濟發達地區，電價水平高，電力消納能力大，索日立足當地市場發展，在“金太陽”項目和電站建設方面已經與政府和大型國企形成牢固的互補優勢，索日正在從單一的產品生產商向生產商+終端市場開發商并舉轉型。
中型企業的提升要靠資本的力量
紅煒：為了本次對話，我研究過另一個案例——SMA并購兆伏愛索。我曾簡單地認為前年底兆伏和愛索的合并是一個失敗的合并，是中型企業在此輪產業整合中沒有發展空間的證明，因為他們的合并還不到一年就被再次重組。研究之后發現我可能錯了，兆伏與愛索的合并本來就是強強合作，是有生命力的。而逆變器國際巨頭SMA為了進入中國市場，正是因為看到了這種強才去控股重組，用資本的辦法迅速成為市場中絕對的老大。在組件產業鏈，中型企業如你所說可以變強，但要迅速變大，進入“前十”，恐怕僅僅依靠企業自身的滾動發展是不夠的，必須借助資本的力量。
于彥堅：你說的非常對，如同SMA借用重組兆伏愛索這種資本運作手段迅速成為國內一流逆變器企業一樣，中型組件生產企業也必須依靠資本運作的手段在最短的時間內進入大型企業行列。優秀的中型企業不止索日一家，在管理優秀的基礎上，誰善用資本手段，誰將是最終的贏家。談到這里又涉及到我們國家的政策執行總是一刀切的問題：產業一出問題，金融機構就不分企業好差壓縮或回收貸款，使得優勢企業的優勢不能得到合理發揮。索日也希望通過并購的方式擴大產能，可現在的市場是能夠活著往前走就是勝利的市場，那里有資金去進行并購，更沒資金去“買殼上市”。我們制訂了兩條腿走路的資本市場運作方案：一條是爭取獨立上市，一條是歡迎優秀的上市企業并購索日，把優質資產整合在一起，迅速做大、做強。只有這樣有競爭力的中型企業才能更大發展，中國光伏行業的整體優勢在全球是領先的，只有在政府和市場的雙向調節下，通過優勝劣汰，達到需求和供給基本平衡，中國的光伏產業才能主導這個行業并為人類做出更大的貢獻。
■索日新能源股份有限公司總經理 于彥堅
■中國能源經濟研究院首席光伏研究員 紅煒
大型光伏企業也有大的麻煩
紅煒：今年的冬天是一個極寒的冬天，今年的雪也是特別的多，按照中國老話，它昭示著一個豐年的到來。這對于經過了一年半殘酷產業整合的中國光伏產業來說是極具象征意義的，中國光伏產業目前到了黎明前最黑暗的時候，未來一兩年，必將出現一大批中小企業退出歷史舞臺，部分大型企業度過最困難的時候逐步形成前十大企業占據七八分天下的局面。索日新能源股份有限公司（以下簡稱：索日），作為有競爭力中型企業的一個代表，我想和于總討論一個困擾了我很久的問題：產業整合中的中小光伏企業的生存之道會是怎樣？我的觀點：無論從能源是規模經濟，大型企業一統天下是這種經濟形態的必然結果來說，還是從光伏組件生產產業，屬于加工類、非創意性產業來說，中小光伏企業未來都是沒有生存空間的。就是說中國光伏產業的整合結果，既不會出現有如美國汽車產業的三大汽車公司是巨無霸，成百上千企業做配套的格局；也不會出現有如法國時裝產業的幾大品牌極具影響力，但并不影響多種品牌共生并存的局面。說的更直白點：我不認為索日這樣的中型企業未來會有獨立發展的空間。
于彥堅：我不能同意你的說法。是的，光伏組件生產企業就性質而言，其產品是生產資料而不是一般消費品，因此這個產業的未來一定是由大型企業為主構成的。關鍵的問題，現在還不能說現有的大型企業就是未來的大企業，現有的中型企業就一定不能成為未來的大型企業。因為中國的光伏產業還在一個整合和巨變之中，光伏市場也遠未達到完全市場化的階段，這意味著極大地變數，現在就對幾年后的發展格局下結論，似乎為時尚早。在當前殘酷地產業整合中，大型企業具有較強的生存能力這是一個事實，但個別大型企業面臨極度生存困難也是一個事實。企業的生存、發展之道不僅要體現在生產規模上，更要體現在是不是賺錢上。當前光伏市場是什么樣的市場？每個環節基本上都無利的市場。在這種市場環境中，大型企業凸顯出大型企業的窘境：市場份額越大，難度越大。企業規模越大，負債越大，財務成本壓力越大，加上產能不能正常發揮，企業經營的風險也一定越大。特別是中國現有的大型組件生產企業主流都是民營企業，他們的融資能力先天不足，部分已上市企業也因投資過度造成資金不足。在這一過程中，大型企業或因決策失誤，積重難返，或因資金鏈斷裂，最終出現不可收拾局面的可能性也是存在的。
中型企業還有
進入大型企業序列的最后機會
紅煒：我看到的中國大型光伏企業，相對中小企業具有兩方面無可比擬的優勢：第一，由于早期是在國際市場打拼，在國際資本市場上市融資，有著國際化的治理結構和經營團隊，它的基因要優于其他中小企業，它的規模成本、品牌影響和已有的資本積累優勢也要優于其他中小企業，與之而來的修錯能力、持續消耗能力都應當強于其他中小企業；第二，光伏產業是一個非完全市場化的產業，光伏企業的生存、發展與國家扶持的導向性有著很大的關系。在當前嚴重缺少流動資金的環境中，我們明確感受到國家對大型光伏企業扶持的傾向性，大家都知道國開行的“六大六小”便是一個佐證。在現實市場中我所看到的大型企業的設備利用率是高于絕大部分中小企業的。
于彥堅：政府扶持的作用無疑是重要的。但是別忘了，雖然是非完全市場化產業，但它首先是一種經濟行為，是經濟行為就必須按照經濟規律辦事，任何一個產品如果長期靠政府扶持，早晚要出大事。我特別注意到去年底國家領導人的態度：馬凱在考察光伏企業的時候特別強調要關注大型企業，溫家寶在國務院常務會議上則強調要用市場化的手段幫助光伏產業。如果國家真正實行這種既幫助又市場化的做法，我看在這一輪產業整合中，會有兩、三家大型企業是過不去的。因為政府支持是外在因素，企業管理才是內在因素，外因必須通過內因才能發生變化。就說這次產業整合，同樣是大型企業，有的企業抗風險能力強，有的就非常差，差在哪兒了？差在管理，特別是差在決策。試想這樣上百億甚至幾百億投資的大型企業如果管理跟不上，政府幫得越多，企業損失越大，越發不可收拾。這里面還有一個重要因素是，中國的光伏企業無論大小，都是因全球光伏產業大發展而生，都還沒經過當前這樣殘酷的市場選擇，管理水平只代表過去供不應求市場條件的標準，不代表當前嚴重供過于求市場條件下的標準，結果很不好說。
企業的管理也是重要的競爭手段
紅煒：我想起一個案例——超日太陽，作為一家在國內上市的光伏企業，無論是品牌、融資能力都優于索日，也就是說，在未來的發展中應當快于索日，強于索日。可是現在看來，結果出乎預料，大，未必就贏。超日太陽的案例告訴我：即使有了上市資格，企業管理如果有問題的話，也未必能夠生存下去。超日太陽上市的時候已經是中國光伏產業處于最后瘋狂的時候，現在看來也是挑戰光伏企業家決策能力、管理水平的關鍵時候。那時候的企業發展戰略應當不是擴張，而是控制好現金流、準備持久戰。可是超日太陽上市伊始，不停地擴張，上市融資既幫了它，又害了它，加速了它的債務惡性循環，并最終被動地走到今天，真是“成也蕭何敗也蕭何”。
于彥堅：你舉例超日太陽很能說明問題，超日太陽的問題不僅是有競爭力中型企業的問題，也是許多大型企業的問題，是中國光伏產業普遍存在的問題——管理跟不上甚至決策失誤的問題。它集中表現在2011年以前，只看到市場好的一面，看不到潛在危險的一面，拼命的擴大產能，希望靠規模，靠垂直一體化取勝，完全失去了對企業管理的掌控能力。當市場供求發生逆轉的時候，這種看似優勢的東西馬上變成了劣勢，變成了巨大的包袱。光伏企業必須有規模，規模必須是有度的，這個度必須和企業管理水平緊密相關，達到企業生產成本的最低點。在索日過去的發展中，我們是如履薄冰，經營班子每周必須開會，每天必須互通市場信息，根據市場變化做出決策，現在來看我們在管理決策上是成功的：一個是努力做到投資規模和管理能力的最佳結合，我們認真地測算過，在當前如果設備的利用率達不到70%，企業一定是虧損的；一個是不斷開拓新的市場機會，我們擁有產業中所有的準入條件，幾年前我們就探索日本市場，使得我們今天能夠成為日本市場中前三位的中國企業；一個是把握市場節奏，始終保持產能的完全銷售。為了不出現階段性嚴重的虧損，我們確定的銷售方針是：2011年完全依靠老客戶來保證一定的收益率，2012年是要求歐洲客戶保本銷售，日本市場力爭30%的毛利。正是因為這些細化管理，使得索日在當前殘酷的市場中有了生存和發展的基礎。關鍵的問題是，所說這些，都是企業家們的常識，說起來都會，做起來都難以堅持，特別是在光伏產業過去的發展中，真正能夠把握好的實在是太少了，而大多數企業恰恰失誤在這里。所以當管理不能被所有企業真正懂得、融會貫通并加以持之以恒的時候，管理就成為一個企業獨到的競爭力。
中型企業做強需要一些基礎條件
紅煒：在我們討論的過程中，我一直在構思本篇對話應該如何寫，談規模、談未來的雄心勃勃容易寫，談大家耳熟能詳、老生常談的管理恐怕少人愛看。但與你的對話，不但修正了我的一些看法，這讓我想起一句中國的老話“大道無形”。過去，光伏產業在討論企業競爭力時，中國人習慣于外在的規模，容易忽略內在的管理。市場好時，體現不出管理的重要意義，市場不好時，凸顯管理的獨特競爭力。如今這種管理的缺陷，很可能成為個別大型企業致命的弱點，因為今天的市場很可能不給他們改錯的機會。站在企業管理者的角度，你能否幫我具體化一下什么樣的中型企業可能在未來的市場競爭中脫穎而出？
于彥堅：除了上面講的一些道理，我還得舉索日的例子來說明：第一必須要有規模，和對這種規模的掌控能力。未來的企業數百分之八、九十的企業要退出這個市場，首先是因為規模不夠。目前我們的電池和組件產能是400MW—500MW，這是不夠的。基于市場還要經過較長時間的整合期，近兩年我們主要采取外協的方式來滿足銷售需求。同時我們也在有節奏的擴大產能，到2015年時要使我們的產能達到600MW，到2018年達到1GW，必須要進入企業排序的前十位才有希望；第二要有綜合的競爭能力，從索日的情況看應當是這樣幾個方面：1）有充分的市場銷售，索日450MW的產能，今年的銷售已經確保。2）極好的成本控制能力，目前索日采取最嚴格的成本倒算管理，2013年將實現3個億的利潤。3）技術與管理形成的綜合優勢，目前索日的多晶硅電池轉換率可以穩定在18%以上，更關鍵的是，別的企業實現18%轉換率所用的設備是五、六千萬元一套的生產線，而索日的設備成本要低得多。4）與優勢資源的緊密合作，浙江是個經濟發達地區，電價水平高，電力消納能力大，索日立足當地市場發展，在“金太陽”項目和電站建設方面已經與政府和大型國企形成牢固的互補優勢，索日正在從單一的產品生產商向生產商+終端市場開發商并舉轉型。
中型企業的提升要靠資本的力量
紅煒：為了本次對話，我研究過另一個案例——SMA并購兆伏愛索。我曾簡單地認為前年底兆伏和愛索的合并是一個失敗的合并，是中型企業在此輪產業整合中沒有發展空間的證明，因為他們的合并還不到一年就被再次重組。研究之后發現我可能錯了，兆伏與愛索的合并本來就是強強合作，是有生命力的。而逆變器國際巨頭SMA為了進入中國市場，正是因為看到了這種強才去控股重組，用資本的辦法迅速成為市場中絕對的老大。在組件產業鏈，中型企業如你所說可以變強，但要迅速變大，進入“前十”，恐怕僅僅依靠企業自身的滾動發展是不夠的，必須借助資本的力量。
于彥堅：你說的非常對，如同SMA借用重組兆伏愛索這種資本運作手段迅速成為國內一流逆變器企業一樣，中型組件生產企業也必須依靠資本運作的手段在最短的時間內進入大型企業行列。優秀的中型企業不止索日一家，在管理優秀的基礎上，誰善用資本手段，誰將是最終的贏家。談到這里又涉及到我們國家的政策執行總是一刀切的問題：產業一出問題，金融機構就不分企業好差壓縮或回收貸款，使得優勢企業的優勢不能得到合理發揮。索日也希望通過并購的方式擴大產能，可現在的市場是能夠活著往前走就是勝利的市場，那里有資金去進行并購，更沒資金去“買殼上市”。我們制訂了兩條腿走路的資本市場運作方案：一條是爭取獨立上市，一條是歡迎優秀的上市企業并購索日，把優質資產整合在一起，迅速做大、做強。只有這樣有競爭力的中型企業才能更大發展，中國光伏行業的整體優勢在全球是領先的，只有在政府和市場的雙向調節下，通過優勝劣汰，達到需求和供給基本平衡，中國的光伏產業才能主導這個行業并為人類做出更大的貢獻。
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