2013年5月，在凌志敏帶領下的浙江昱能光伏科技集成有限公司推出了其正式營運以來的第三代產品，全球首款“三相”微型逆變器，震驚了業界。

于是各種贊譽不絕而來。

有人說，他是“微逆”界的黑馬，在短短三年的光陰里，從零開始，成就了昱能光伏“逆生長”的傳奇故事；有人說，他是“螞蟻”，卻時時與“大象”共舞，追逐著“大象”；也有人說，他是“奇葩”，在國內跌宕起伏的光伏行業里，卻能夠獨善其身。

當然，更多的人追問：“你是如何做到的？”

但于凌志敏而言，“黑馬”也好，“奇葩”也罷，他更愿意做的事是：褪去光環，撐一支長篙，向青草更青處漫溯。

尋夢？在彼岸

在美國，凌志敏生活工作了二十余年。高學歷，技術出身，成功轉型高級管理人才，長期在美國硅谷高科技公司擔任資深總監資深副總裁等高管職務?？梢哉f，他在“職業經理人”的道路上走得順順暢暢，游刃有余。以至于他回國創業之舉，遭到了很多人的不理解：生活如此安逸優渥，何必還要“窮折騰”？

現在想來，凌志敏感慨地說：或許那種不安分正是源自內心深處那顆創業的火種。往深處看，好奇、嘗試新的東西，挑戰、做大家認為很難的事，自我價值的實現，可能是我生命中的興奮點。在硅谷高科技公司工作擔任高管職位十多年，回國創業正是這種興奮點的驅動。

事實上，早在凌志敏在硅谷工作后的前十年里，就不斷有人來找他合伙創業。但遲遲未動，也許是在等待，等待一個天時、地利、人和的機會，去開啟他逐夢的新征程。

終于在朋友的介紹下，凌志敏結識了天通控股董事長潘建清。二人一見如故，甚是投緣。以至于后來，當凌志敏決定回國創業的時候，二人一拍即合。

于是，凌志敏安頓好自己在美國的妻兒，孑然一身，回到了大洋彼岸。

“當時不是沒有反對的聲音，”凌志敏坦言，就連與自己朝夕相對的妻子，雖然支持自己的“二次創業”，但有時也會半開玩笑地說，盡管丈夫回國創業前給孩子們的生活費用已經安排妥當，但面對儲蓄天天減少猶如每天“挖山” 似的花銷，心里依舊“慌兮兮”。

“決定回國創業的那一刻，感覺有那么點像牛仔的味道，戴著牛仔帽，背著行囊，跨一匹馬，就只身沖進了看不見盡頭的大沙漠。”凌志敏調侃說，但是他知道，回國創業是唯一的選項，不是多種選項之一，既然選擇了這條路，就必須切斷自己的退路，并且堅持到底。

突出重圍

要想在光伏行業里謀求一席之地，必須走產業鏈兩端的“微笑曲線”。 在國內，光伏產業鏈中游的組件、電池片等已經產能過剩，且技術含量相對比較低。相反的是，不論是上游的原材料還是下游的發電設備，與國外技術差距很大，很多都依賴于進口，市場潛力巨大。

盡管過去幾年，光伏行業經歷了大起大落，但凌志敏深信，光伏產業是國家發展新能源的必經之路。“手機市場就是光伏的參照系，未來光伏市場的發展前景相當值得期待”。

為了精確提高太陽能發電的可靠性和發電量，美國國家半導體首先將微型優化器的專業知識引入到太陽能領域，開發出光電板芯片組，適合分布式太陽能發電專用。

2009年，美國Enphase公司推出實現了產業化的商業應用“微型逆變器”，這使得以往“組串式逆變器”一統江湖的局面被打破。

“在業界，這是個令人振奮的事情”，凌志敏坦言，我們在2007年從半導體行業轉入光伏行業時，就開始關注思考此類技術。微型逆變器屬于逆變器領域的顛覆性新產品，越早參與，就越有話語權和先發優勢；微逆的技術門檻高。微逆是電力電子、微電子和固體電子、嵌入式軟件和數據庫平臺、載波通訊、可靠性設計及生產工藝等5項技術的集成，涉及面廣，后來者簡單復制不是很容易；再加上，多年來在半導體芯片領域和光伏領域的打拼，凌志敏深諳其道，其技術背景、工作經歷和市場資源等都具備絕對的優勢。公司的兩位創始人凌志敏和羅宇浩決定將微型逆變器作為其初創公司在光伏產業鏈上的突破口。

中國合伙人

當凌志敏把有關微型逆變器研發的商業報告交給潘建清，潘建清欣然應允，決定出資。于凌志敏而言，選擇志同道合的合伙人尤為重要。鑒于國內有部分投資人一味急功近利，講求快進快出的投資回報率，凌志敏與潘建清定下了“君子協定”。

當時，凌志敏毫不客氣地對潘建清說，“至少三年內，不要來問我到底賺不賺錢。” 沒想到得到的回答是：“假如我今年投項目，明年就賺錢，那么這種東西門檻太低，我能做的人家也能做，這種產業我沒興趣。”而事實上，昱能光伏在公司成立的第三年2012年就已經實現了盈利。

找投資方很重要的一條是要看“對方除了給你錢之外，還能給你帶來什么”，凌志敏坦言， 自己更看中的還是自己缺乏的一些資源。比如自己出國二十多年，是標準的外來人，“某種意義上說，我回國做事業做公司的根基已經沒有了。我回來就必須找一個本土化根基非常深的合伙人 ”。

果不其然。很快，通過潘建清的牽線搭橋，凌志敏找到了另外幾位志同道合的合伙人，包括海寧海利得董事長高利民及嘉興南湖區科技城，昱能光伏的研發生產很快在國內啟動。

盡管手握投資方的千萬資金，但凌志敏并沒有盲目地進行企業硬件擴張，他說：“我把投資方的錢都用在刀刃上，專注研發及營銷，創造出企業更好的未來就是對他們最好的回報。”

當然，讓凌志敏非常慶幸的還有，自己擁有合作多年的CTO羅宇浩博士，憑借二人合作十余年的那份默契，昱能的產品研發和技術創新如虎添翼。甚至嘉興科技城的大力支持也讓凌志敏充滿感激。

“他們都是昱能的合伙人，給予了昱能極大的資金支持和技術支撐。”凌志敏說。

“開放式”式管理正當時

盡管尋覓到了志同道合的戰略合作伙伴，技術創新也已逐步展開，但創業對凌志敏而言并非順風順水。初來乍到，身在異鄉的孤獨姑且不論，讓凌志敏更加困惑的事接踵而至。

眾所周知的是，創業的重中之重是如何管理好手下的人。而凌志敏更加深信不疑的是，創業的本質其實就是“如何打造出一支能創造出好的產品的優秀團隊。”

事實上，早在硅谷回國創業之前，有人就揶揄凌志敏，既“不貪”又“不狠”，如何管得住國內習慣于高壓被動管理模式的員工？如何定位和建立自己的企業文化，成為凌志敏的頭號難題。就硅谷管理模式而言，基本上有早年以惠普為代表的協作型管理模式，以英特爾為代表的沖突型管理模式。管理模式本身沒有好壞之分，而是要找出一條適應自己個性并從上而下貫徹到底的管理模式。因為說到底，企業文化及與之相適應的管理模式是企業家人格的放大。

困惑之際，凌志敏參加了聯想創業CEO培訓班，看到國內也有以聯想為代表的一大批非常成功公司采用協作型管理模式。從而增強了凌志敏建立昱能開放式協作型管理模式的信心。在管理中強調自我驅動，營造開放的、非高壓的，可以讓員工們有充足的創新發揮空間。“對于昱能光伏的昱字，我們的詮釋是 – 當你站立的時候，太陽就升起來了 – 提倡的就是一種有勇氣站立有勇氣擔當的積極主動的生活態度。一旦這樣做（站立）了，就會像昱字頭上的太陽，擁有無限的正能量”。凌志敏說。一開始，昱能的員工們似乎并不適應這樣的企業文化，還是習慣于上下級指令式的工作方式。

“我有國外二十多年協作型管理模式的經驗，但很多東西也是借助于國內的，完全生搬硬套會犯很多錯誤。需要不斷調適，學習慢慢適應環境?，F在管理的風格我自己也蠻認可了。”凌志敏說。

“這里面也有一個很關鍵的一點。”凌志敏坦言，這種開放式的管理模式容易養成一些懶散的人。“道不同不相為謀，你假如不認同公司的價值觀，不是自我驅動的，就不必留下。”

在昱能光伏的季度會議上，“公司十年規劃的PPT是不變的，我要讓大家知道十年戰略是什么，今天已經走到哪一步了”。 凌志敏說。“最重要的是，我們一直在前進。”

凌志敏用三年多時間，打造著他希望的優質團隊。通過不定期的一對一面談（從普通員工到管理人員），每周一讀（每周向全體員工推薦一篇好文章），季度會議，年度企業文化培訓課程，將企業文化的精髓一遍一遍的灌輸到員工腦中，注重團隊建設，提高團隊執行力，甚至在招聘員工的時候，就向應聘者介紹企業定位與文化，使應聘者對昱能有更全面更準確的認識。

“螞蟻”成“大象”？

技術的創新與管理的精準定位，讓昱能光伏迅速成長。

當昱能光伏的第三代產品全球首款三相微型逆變器問世，以此為標志，昱能光伏成功地邁向了其創立之初所定位的企業目標的第二階段，成為全球微逆技術的領跑者。

“相應的一連串的相關設備會在明年底完成布局，那個時候我可以很自豪地說擁有全球領先的適用于商業樓宇光伏電站的微型逆變器技術”，凌志敏如是說。

2012年，海寧皮革城的300千瓦“微逆”項目是當時屋頂項目中做微型逆變器中最大的項目；2013年，昱能和北京科諾偉業公司簽署的6MW“微逆”采購協議項目，更成為目前世界上最大的“微逆”光伏系統項目。

如今，擁有微逆產品在大規模系統運用中的經驗，昱能當之無愧為國內微逆第一品牌并躋身全球“微逆”界的前三甲，。但是，在凌志敏眼中，如今的昱能依舊只是小小的“螞蟻”，與世界微逆排名第一的Enphase公司在規模上差距甚大。

據了解，中共十八大以后，發展城鎮化和分布式能源的路線開始明確。光伏行業在快速成長，2016年后會迎來飛速發展的階段。尤其是國內分布式光伏應用這塊會爆發式發展。隨著新產品的性能和接受度不斷改進，未來三四年內微逆產品的規模在全球將達到上百億。這對凌志敏來說，又是一個莫大的機遇。

“隨著我們微逆在商業樓宇技術上的突破，我們希望中國市場的啟動，會幫助我們在世界上的份額占有上處于領導地位。”凌志敏說，“路還很長，未來才剛剛開始。”

或許，不久后，昱能光伏真的會變成年銷售額過10億元的“大象”。

逐夢心語

從硅谷回國創業，確定項目技術研發，找到合伙人，定位企業的商業模式，定位企業文化開展管理，凌志敏的創業之路似乎是走過了創業初期階段并步入快速成長的拐點。似乎是要到達成功的彼岸了，但凌志敏卻說，“如果成功的定義是，我在這個創業的過程中得到了快樂的享受，那么我確實成功了。”

就像當年以“最高分”通過博士論文答辯，短暫的興奮過后卻是無盡的失落一樣，凌志敏明白，“追求過程的快樂享受遠比結果來得持久。”

在創業的長征路上，凌志敏扮演著“指揮者”和“決策者”的角色。憑借著多年來在技術及管理領域的經驗，為公司發展及技術研發指明方向，少走了很多彎路，使得昱能的研發速度始終比別人快一到二步，同時，凌志敏在如何讓產品不斷升級，性能更好，可靠性更高，成本更低的過程中享受到了“不斷開啟新市場”的快樂；在培養團隊上，凌志敏在與人的交流溝通中快樂地尋覓“自我價值”認同的“知音”。

后記

光伏“輕騎兵”，“微逆”領航者

值得關注的是，不同于絕大部分光伏企業“重量級”的投資建廠，昱能可謂“輕騎兵”，沒有慣常所見偌大空曠的廠房，也沒有密密麻麻的工人，它與天通股份比鄰而居，只有90幾個高素質人才，但是有新思維、新模式以及新未來。

光伏企業仿佛永遠都在追逐資本，對資本的依賴程度很高，凌志敏恰恰反其道而行。后來的經歷恰恰證明，輕資產的昱能靈活機動，在光伏企業頻頻遭遇資金危機之時，昱能在一定程度上做到了“獨善其身”。這與凌志敏執著創新，企業定位獨到密不可分，“我要做的是擁有顛覆性技術的光伏企業。”

它只做高端產品，卻尋大眾價格，為自己塑造了極大的利潤空間，飛速成長；它的生產環節交由嘉興的其他企業代工，一定程度上促進了產業鏈上的資源整合與良性循環；它擁有的微逆技術不僅填補了嘉興光伏產業的空白，成為產業鏈上的重要一環，更是國內數一數二的技術引領者。

可以說，它的“蘋果式”思維，“輕資產”模式更將成為嘉興眾多光伏企業可參考的典范。而它所開辟的“微逆”空間，更成為中國乃至全球光伏產業的未來“新引擎”。