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隨著過去幾年歐美對我國光伏產品頻頻發動“雙反”貿易戰，國內一些大型光伏廠商提早布局以作應對，包括在海外建立代工廠規避關稅，部分企業已形成一套較為完善的采銷模式。本期Solarzoom記者采訪的主人公張涵（化名）目前在印度工作，管理著某上市公司（以下簡稱“A公司”）在當地的幾個代工廠。
深諳工廠管理之道
進入光伏行業之前，張涵經歷過工廠流程研發和質量管理方面的工作，儲備了相當的經驗。2010年，30歲的張涵因為偶然的機會踏進光伏，主要從事組件廠評估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏廠商。此外，也會結合公司需要編寫光伏產品的質量標準。
張涵告訴記者，大公司一般而言管理規范，而小公司就類似小作坊式的管理。2011年之前，因為光伏產品量少，大多數客戶對產品質量要求并不高。2011年開始，不少其它行業的老板盯上光伏這塊“肥肉”并陸續涌入這個行業，導致光伏產品產量迅速擴大。加上歐美“雙反”政策的影響，客戶對產品質量的要求也越來越嚴格，從而也誕生了不少新的第三方質量檢測公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。張涵與其中的機構有過合作。
幾年過去，發現當初自己編寫的組件質量標準仍被某些第三方質量檢測公司所沿用，張涵感慨自己的一些成果還是有價值的。
2013年下半年，張涵順利進入A公司，負責其在印度代工廠的管理。在諸多國內光伏企業中，他認為這家公司的執行力較強，并且當時該公司剛好需要代工廠管理人才，雙方一拍即合。
張涵的工作包括包含統籌物料、生產過程和出貨的安排等。工作半年間，從一開始1家代工廠的管理到后來增至5家，挑戰和壓力劇增。張涵并無懼意，而是以沉著和積極的心態來“應戰”。管理能力突飛猛進的同時，關于工廠管理的學習和創新也在積淀。
張涵強調，工廠管理的關鍵要素除了公司的模式管理外，還需要重點關注4M1E——Man（人），Machine（機器），Material（物），Method（方法）和Environments（環境）的相互關系，這是提高生產效益的根本因素。
“特別是人，人的執行力度最為重要。大多數公司的文件中對每項工作都有詳細的規定，但能完完全全一直按照規定執行并非易事。有效管理好執行力度，就可以有效生產出符合要求的產品。”
比如，針對印度人工作拖拉、效率較低的民族特性，張涵和其他管理者“需要不斷多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”
光伏市場起伏不定，變化多端，極易受到歐美政策的影響。張涵與他的團隊也在根據市場的需要，“一步一步不斷細化各項管理工作。”
他說，不管是物料的質量和成本，還是產量的提升，都需要跟著市場變化的節奏協調管理。
物料方面，A公司在全球都有供應商提供資源，并且有研發團隊對物料的各項技術質量指標進行評估。“由于各國的產品技術質量標準有些差異，同一種物料，從不同國家采購，也會有一些技術質量上的差異，我們團隊會根據客戶的要求，投入對應質量標準的物料，以滿足各個國家客戶的需要。”張涵介紹說。
A公司一直以來都主打歐美光伏市場，張涵判斷后續歐美市場會有更多的需求，并且其它國家的組件需求量也陸續增加，“盡管這樣對我的管理工作將帶來很大的壓力，我相信在有效的協調和推動下，我們會在穩中求質，穩中求量。”
吃不慣印度飯菜
盡管在印度半年的工作“比較順暢”，但初來咋到，這個生長在中國的南方人難免遭遇各種各樣的困難。張涵告訴記者，一開始，感覺印度人不大好相處，甚至略帶“敵意”，但“破冰”之后，雙方的溝通和工作開展順暢了許多。
好在，“針對技術進步和質量提高方面的建議，他們一般都比較認同。因為印度當前在光伏行業的技術水平較低。”
而在其他業務場合，為避免繁復的手續，有時需要施以“小費”才能提高相關工作人員的效率。
其實，最讓張涵不適應的莫過于印度的飯菜了。印度生活水平普遍較低，尤其是印度飲食文化和中國差別很大。對張涵來說，吃印度飯菜簡直是對味蕾的極大挑戰，“都過了半年了，還是吃不慣，一般是自己動手燒我們中國味兒的飯菜。”
張涵愛好吉他，出門在外常常隨身攜帶一把吉他。在印度自然不例外。閑余時分，輕輕撥動琴弦，異國他鄉的孤單和煩勞頓時煙霄云散。
經歷過為某個技術方案的突破持續熬夜的奮進；經歷過為能控制好產品質量走南闖北的艱辛；此時此刻正在體驗著背井離鄉的滋味……張涵的工作似乎總是充滿挑戰。以張涵不屈的性格和主觀能動的做派，相信他的收獲更是成幾何倍增長的。
他謙遜地表示，“這些經歷給自己積累了寶貴的經驗財富。但還需要不斷學習，才能穩步成長。”
今年年初，A公司的CFO曾做過表態，“我們有完善的質量控制體系和銷售渠道，可以與OEM工廠形成戰略共贏的關系。這種關系可以使我們相互信任和注重長遠利益。“
這中間，自然離不開張涵和他的團隊的努力。張涵的下一步棋是繼續推動更規范化的代工廠管理工作。
盡管A公司并不看重國內市場，但張涵相信今后不無機會，因為前景廣闊。但在此之前，國內光伏行業還需走一段漫漫發展長路。
“目前國內的項目基本上是靠補貼才有的賺，但補貼不均，很難快速擴大市場。目前補貼的是發電系統部分，就是補貼終端客戶，終端客戶拿到補貼并不一定和前端材料加工商共享，前端材料加工的成本很難往下降。”
在張涵看來，目前光伏企業的重心在降本，而不是提高效率。“在較落后和發展中國家沒有大批量使用光伏產品前，產能是過剩的。如果不降低成本，企業的利潤依然不是很樂觀。除非突然有一天，發展中國家以及非洲的一些國家提倡大量使用光伏產品。這樣，需求會大大增加，產品之間的競爭也會加強，就要求我們多從提高效率方面考慮了。”
深諳工廠管理之道
進入光伏行業之前，張涵經歷過工廠流程研發和質量管理方面的工作，儲備了相當的經驗。2010年，30歲的張涵因為偶然的機會踏進光伏，主要從事組件廠評估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏廠商。此外，也會結合公司需要編寫光伏產品的質量標準。
張涵告訴記者，大公司一般而言管理規范，而小公司就類似小作坊式的管理。2011年之前，因為光伏產品量少，大多數客戶對產品質量要求并不高。2011年開始，不少其它行業的老板盯上光伏這塊“肥肉”并陸續涌入這個行業，導致光伏產品產量迅速擴大。加上歐美“雙反”政策的影響，客戶對產品質量的要求也越來越嚴格，從而也誕生了不少新的第三方質量檢測公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。張涵與其中的機構有過合作。
幾年過去，發現當初自己編寫的組件質量標準仍被某些第三方質量檢測公司所沿用，張涵感慨自己的一些成果還是有價值的。
2013年下半年，張涵順利進入A公司，負責其在印度代工廠的管理。在諸多國內光伏企業中，他認為這家公司的執行力較強，并且當時該公司剛好需要代工廠管理人才，雙方一拍即合。
張涵的工作包括包含統籌物料、生產過程和出貨的安排等。工作半年間，從一開始1家代工廠的管理到后來增至5家，挑戰和壓力劇增。張涵并無懼意，而是以沉著和積極的心態來“應戰”。管理能力突飛猛進的同時，關于工廠管理的學習和創新也在積淀。
張涵強調，工廠管理的關鍵要素除了公司的模式管理外，還需要重點關注4M1E——Man（人），Machine（機器），Material（物），Method（方法）和Environments（環境）的相互關系，這是提高生產效益的根本因素。
“特別是人，人的執行力度最為重要。大多數公司的文件中對每項工作都有詳細的規定，但能完完全全一直按照規定執行并非易事。有效管理好執行力度，就可以有效生產出符合要求的產品。”
比如，針對印度人工作拖拉、效率較低的民族特性，張涵和其他管理者“需要不斷多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”
光伏市場起伏不定，變化多端，極易受到歐美政策的影響。張涵與他的團隊也在根據市場的需要，“一步一步不斷細化各項管理工作。”
他說，不管是物料的質量和成本，還是產量的提升，都需要跟著市場變化的節奏協調管理。
物料方面，A公司在全球都有供應商提供資源，并且有研發團隊對物料的各項技術質量指標進行評估。“由于各國的產品技術質量標準有些差異，同一種物料，從不同國家采購，也會有一些技術質量上的差異，我們團隊會根據客戶的要求，投入對應質量標準的物料，以滿足各個國家客戶的需要。”張涵介紹說。
A公司一直以來都主打歐美光伏市場，張涵判斷后續歐美市場會有更多的需求，并且其它國家的組件需求量也陸續增加，“盡管這樣對我的管理工作將帶來很大的壓力，我相信在有效的協調和推動下，我們會在穩中求質，穩中求量。”
吃不慣印度飯菜
盡管在印度半年的工作“比較順暢”，但初來咋到，這個生長在中國的南方人難免遭遇各種各樣的困難。張涵告訴記者，一開始，感覺印度人不大好相處，甚至略帶“敵意”，但“破冰”之后，雙方的溝通和工作開展順暢了許多。
好在，“針對技術進步和質量提高方面的建議，他們一般都比較認同。因為印度當前在光伏行業的技術水平較低。”
而在其他業務場合，為避免繁復的手續，有時需要施以“小費”才能提高相關工作人員的效率。
其實，最讓張涵不適應的莫過于印度的飯菜了。印度生活水平普遍較低，尤其是印度飲食文化和中國差別很大。對張涵來說，吃印度飯菜簡直是對味蕾的極大挑戰，“都過了半年了，還是吃不慣，一般是自己動手燒我們中國味兒的飯菜。”
張涵愛好吉他，出門在外常常隨身攜帶一把吉他。在印度自然不例外。閑余時分，輕輕撥動琴弦，異國他鄉的孤單和煩勞頓時煙霄云散。
經歷過為某個技術方案的突破持續熬夜的奮進；經歷過為能控制好產品質量走南闖北的艱辛；此時此刻正在體驗著背井離鄉的滋味……張涵的工作似乎總是充滿挑戰。以張涵不屈的性格和主觀能動的做派，相信他的收獲更是成幾何倍增長的。
他謙遜地表示，“這些經歷給自己積累了寶貴的經驗財富。但還需要不斷學習，才能穩步成長。”
今年年初，A公司的CFO曾做過表態，“我們有完善的質量控制體系和銷售渠道，可以與OEM工廠形成戰略共贏的關系。這種關系可以使我們相互信任和注重長遠利益。“
這中間，自然離不開張涵和他的團隊的努力。張涵的下一步棋是繼續推動更規范化的代工廠管理工作。
盡管A公司并不看重國內市場，但張涵相信今后不無機會，因為前景廣闊。但在此之前，國內光伏行業還需走一段漫漫發展長路。
“目前國內的項目基本上是靠補貼才有的賺，但補貼不均，很難快速擴大市場。目前補貼的是發電系統部分，就是補貼終端客戶，終端客戶拿到補貼并不一定和前端材料加工商共享，前端材料加工的成本很難往下降。”
在張涵看來，目前光伏企業的重心在降本，而不是提高效率。“在較落后和發展中國家沒有大批量使用光伏產品前，產能是過剩的。如果不降低成本，企業的利潤依然不是很樂觀。除非突然有一天，發展中國家以及非洲的一些國家提倡大量使用光伏產品。這樣，需求會大大增加，產品之間的競爭也會加強，就要求我們多從提高效率方面考慮了。”
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