倘若不是在“危機(jī)感”的驅(qū)遣下不斷進(jìn)行優(yōu)化變革，在中國這樣復(fù)雜的市場環(huán)境下，或許新奧早已夭亡。

作為中國最大的民營清潔能源企業(yè)，新奧及其集團(tuán)董事局主席王玉鎖一直很低調(diào)，見諸媒體的報道也是鳳毛麟角，在民營企業(yè)很少進(jìn)入的城市燃?xì)忸I(lǐng)域，新奧何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？這似乎給很多“猜測者”留下了更大的想象空間。

不過，王玉鎖在接受《英才》記者專訪時卻說，用“成功”的“成”字來講新奧集團(tuán)還為時過早，因為“新奧還在發(fā)展過程中。”

這話聽起來多少有些像謙恭之詞，畢竟在上世紀(jì)80年代末民營經(jīng)濟(jì)剛剛進(jìn)入啟蒙期，依靠賣液化氣罐起家的新奧，闖入國有資產(chǎn)占據(jù)天下的公用事業(yè)領(lǐng)域時，有誰能想到，20年后竟成為一個總資產(chǎn)超過200億元的企業(yè)(注：相關(guān)數(shù)字統(tǒng)計截至2008年底)。

或許王玉鎖是幸運(yùn)的。因為在新奧崛起的歷程里，在同樣的產(chǎn)業(yè)政策下，在同樣的市場環(huán)境中，不斷有企業(yè)走向沉淪或被淘汰，但是新奧不僅堅韌的生存了下來，還成為了行業(yè)里一個具有象征性的企業(yè)。其實，當(dāng)你深入了解了這家企業(yè)之后，就不難發(fā)現(xiàn)新奧的成功絕非“幸運(yùn)”二字能簡單說明的。

“之所以新奧20年間成功完成了幾次大跨越，在很大程度上得益于歷次戰(zhàn)略調(diào)整都準(zhǔn)確地把握了宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢，并正確預(yù)見了未來的行業(yè)發(fā)展趨勢。”這是王玉鎖對新奧發(fā)展至今的一個總結(jié)。

但是，為什么新奧總能抓住政策的機(jī)遇，把握住成功？

“其實我沒有那么神”，在王玉鎖看來，新奧能夠發(fā)展起來一方面是對清潔能源理想和戰(zhàn)略的不斷追求，另一方面則是來源于“逐漸升格”的危機(jī)感。

倘若不是當(dāng)初經(jīng)營液化氣種下了王玉鎖對能源產(chǎn)業(yè)的執(zhí)著，或許我們根本無法看到一個民營企業(yè)能夠如此迅速的成長著；

倘若不是在“危機(jī)感”的驅(qū)遣下不斷進(jìn)行優(yōu)化變革，在中國這樣復(fù)雜的市場環(huán)境下，或許新奧早已夭亡；

倘若不是為了尋求更為穩(wěn)定的上游資源并促進(jìn)環(huán)境的改善，新奧不會求賢若渴地引進(jìn)眾多“海歸”，尋求清潔能源的技術(shù)創(chuàng)新。

那么接下來的問題是，新奧的模式能否復(fù)制？當(dāng)《英才》記者向一些新奧人問及這個問題的時候，他們都覺得很難回答。的確，20年的時間已經(jīng)證明，沒有第二個新奧出現(xiàn)，也沒有第二個王玉鎖出現(xiàn)。但是，答案是否就是否定的呢？

在全球經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，刺激內(nèi)需成為重頭戲之時，政府能否打開政策大門，讓更多的民營資本進(jìn)入？

《英才》雜志希望通過新奧的實踐能為更多企業(yè)提供一些值得借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為我們的經(jīng)濟(jì)改革提供新的思路，讓民間資本釋放出更大的活力。

突破 三次模式之變

對于新奧的迅速擴(kuò)張，有人認(rèn)為是王玉鎖依靠良好的政企關(guān)系做起來的。但新奧人不這么看。

北京東南，車程不到一個小時的河北廊坊，是新奧起步的地方，也被很多人稱為是新奧的“延安”。

時值上世紀(jì)90年代初，王玉鎖還是一個從煉油廠拉氣來銷售的液化氣經(jīng)銷商。盡管贏得了不錯的市場口碑，也淘得創(chuàng)富的第一桶金，但王玉鎖還是不滿足――液化氣是要去煉油廠買的，怎么才能更好地生存下去？“要是能有一種穩(wěn)定的氣源該多好。”

恰逢華北油田有一些國有零散的氣井要與外界合作開發(fā)，這讓王玉鎖看到了充足的氣源。1992年，新奧燃?xì)鈁12.40 1.47%]有限公司成立，正式進(jìn)入城市燃?xì)庑袠I(yè)。此后，在王玉鎖的不斷努力爭取下，廊坊市政府終于同意新奧在廊坊新建成的開發(fā)區(qū)搞管道天然氣的“試驗田”。1993年8月6日，廊坊開發(fā)區(qū)正式通氣點(diǎn)火，新奧圓滿地兌現(xiàn)了對政府的承諾。“沒有把城市主要的地段給我們，政府的意思很明白，干干可以，有問題剎車也來得及。”新奧能源新能化工事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理趙金峰對當(dāng)年拿下開發(fā)區(qū)管道天然氣項目記憶猶新，“咱一做，效果不錯，政府才點(diǎn)頭讓我們把管道在廊坊市區(qū)鋪開了。而我們贏得廊坊市場的一個重要標(biāo)志是石油管道局也開始用我們的天然氣了。”

“要把企業(yè)做長、做大”的想法，正是新奧的第一次模式變革的原發(fā)動力，也成為此后新奧不斷尋求突破的原動力和座右銘。

當(dāng)國內(nèi)其他燃?xì)夤景灿趧澖蔚臅r候，此時的新奧已經(jīng)開始琢磨著如何跨出廊坊市場走向全國市場，“進(jìn)入天然氣行業(yè)就發(fā)現(xiàn)，不可能把利潤做到很高，所以我們就想有個互補(bǔ)，這個城市飽和了，別的城市剛好培育出來，這就能讓我們的發(fā)展穩(wěn)固起來。”

從經(jīng)營單一城市的能源分銷，逐步成為一家全國性的能源分銷企業(yè)，是新奧模式的第二次重要變革。

1998年，新奧迎來了一次擴(kuò)張運(yùn)營版圖的重大機(jī)遇――國家“西氣東輸”工程開工。

“西氣東輸是最好的氣源。”王玉鎖考察后得出結(jié)論，“西氣東輸沿途地區(qū)氣化率較低，項目啟動后會大大促進(jìn)當(dāng)?shù)靥烊粴獾氖褂寐省?個省市自治區(qū)給‘最后一公里’城市燃?xì)夤芫W(wǎng)建設(shè)提供了巨大的空間”。

新奧決定，迅速沿“西氣東輸”線路布局，搶先進(jìn)入有發(fā)展?jié)摿Φ某鞘小?999年，新奧集團(tuán)在山東聊城和遼寧葫蘆島成立了燃?xì)夤荆荒曛螅聤W在山東、北京、上海、江蘇、浙江、安徽等地區(qū)搶占市場，很快占