在《關于規范開展增量配電業務改革試點的通知》中,明確提出“除鼓勵發展以可再生能源就近消納以及促進能源梯級利用為目的的局域網、微電網外,發電企業及其資本不得參與投資建設電廠向用戶直接供電的專用線路,也不得參與投資建設電廠與其參與投資的增量配電網絡相連的專用線路。禁止將公用電廠轉為自備電廠。”


不難看出,發電企業可以在擁有電源的基礎上,參與增量配網的建設,但不能直接或間接的建設直供電或介入配網專線;

一如電網公司可以在擁有輸配電網架和售電業務的基礎上,參與分布式電源、可再生能源、新能源、微網的建設,但仍然不能擁有傳統的發電資源。

這對發電企業和電網企業兩大主體是對等的。

這也就意味著,從廣義上來說,出于對促進分布式、可再生能源就近消納的考慮,可以存在并將確實存在集發輸配售于一身的市場主體,既可以擁有某種發電資源、又可以擁有電力傳輸線路、配電網,同時還能擁有售電商的身份。

這就是未來的綜合能源服務商的自畫像。

縱觀目前的市場競爭者,大多都已在暗自發力暗中角逐。

【作者是供職于某電網企業的小飛俠同學】

目前可以列舉的競爭性業務主要覆蓋以下幾大板塊:

傳統電網延伸業務、綜合能源業務、智慧用能業務、及部分拓展業務等。

具體包括但不限于:

競爭性售電、增量配網、微電網(含小水電、光伏、風電、冷熱電三聯供、儲能、電動汽車等)、需求側管理、工程建設運維、電力金融、行業咨詢顧問等。

(一)競爭性售電方面

售電側準入門檻相對較低,市場前景廣闊,各方主體都在緊鑼密鼓地布局其中,競爭日趨白熱化。這是競爭性業務的核心樞紐與重要基礎,貿然進入可能會僅僅成為市場的探路者。

想在大浪淘沙中生存下來,必須“謀定而后動”。可以首先建立兩到三個典型試點,接著在此基礎上探索多種商業運作模式。

比如:

單一售電(僅參與客戶打包代理,也是目前市場上最直接、常見的參與模式)

復合售電(在單一售電基礎上許以電力領域內的多品類增值服務,如工程運維、節能環保、高品質電力提供等)

多元售電(在復合售電的基礎上,提供多種能源的綜合性服務,設置定制化套餐,并引入金融手段為客戶做賬期管理)等等

最終根據企業的戰略目標擇其一二,著重進行商業推廣。

(二)增量配網方面

按105個增量配電網的試點初步推算,市場規模大約有1千億。相比單純售電行業的低準入,增量配網的玩家已經有所減少,但背景、實力卻愈加雄厚,競爭也越發激烈。

這一塊業務受到屬地政府能源管理部門的管制,需具備一定的許可和支持,且初始投資較高、回收期相對較長、對專業化程度要求較高。

較有把握和勝算的要數電網企業、有政府背景支持的工業園區和冷熱電三聯供等主體、大型新能源廠商(如協鑫、遠景)。

不難料想,未來的增量配網建設大部分都將會以PPP形式存在;而能在售電領域風生水起的玩家,大多都在配電網方面掌握著一定話語權,勢必出現大量的跨界CP組合。

(三)微電網方面

從本文開頭的分析不難料想,這是目前各大市場競爭主體暗自發力的主要戰場,也是切入競爭性售電和增量配網領域的關鍵點。

在《關于推進售電側改革的實施意見》中提到:“擁有分布式電源的用戶可以從事市場化售電業務”。

因此,具有大規模投資能力的分布式電源投資主體,將充分利用行業經驗、發揮既有市場優勢,大力發展微電網控制技術,拓展業務覆蓋范圍,最終擁有多個微電網資源。

毫無疑問,工業園區是需要且值得密切關注的對象,在整合成為微網運營商、進而拓展增值服務方面,具備天然優勢,未來將成為最典型的電力生產者、使用者兼售賣者。

雖然不是躉售小電網,卻在本質上形成了變相的發輸配售一體格局。

這將是除電網外的售電主體們最有力的競爭方式,既符合國家政策,又與電網平起平坐,甚至擁有優于電網的話語權。

以光伏為例,該領域的壁壘主要存在于資金方面,前期投入大,回收期一般至少需要6-10年。

由于涉及到上網方式、費用結算、政策補貼等問題,電網企業長期以來都視其如雞肋。

相比之下,工業園區坐擁自有屋頂資源,可以引入包括融資租賃、資產證券化、互聯網+金融范式等新型融資手段,并通過與組建廠商合作、PPP等模式予以實現,并且均可以解決大部分問題。

而產業鏈上游的組件廠商起步相對較早,長期浸淫在業務領域中拓展深耕,比如早已與阿里聯手的陽光電源,領跑者的專業優勢不言而喻。

盡管如此,有著強大信譽做擔保的電網公司仍有著不容小覷的優勢,想讓本地政府為其背書也不是什么難事。

所以,選擇何種對手抱團取暖,是擺在各大主體面前的一道前置選擇題。

(四)需求側管理方面

傳統的需求側管理主要集中在負控管理和遠程抄表計費兩方面,以價格手段引導用戶優化用電方式、促進節能環保,最終實現負荷曲線的平滑,出發點是基于對大電網的保護,根據電網需求管理用戶的用電習慣。

但在能源互聯網中,未來的需求側管理與微電網密不可分,因此應著重實現“三化”:

一是場景化,以用戶的視角出發,對用電行為進行聚類分析,構建典型應用場景,分析其可能對電網帶來的影響,設置針對性響應機制,并逐步與社交網絡深度融合,多維度促進用電習慣的改變;

二是平臺化,統籌原本割裂孤立的各個領域,從電源側、智能控制側及用戶側三個部分提供綜合能源服務,推動多種類型能源的橫向跨界融合與優勢互補;

三是數字化,以智能電表、電動汽車等載體作為能源路由器,搭建工業4.0下的互聯網+數據平臺,充分挖掘用能信息,通過電力地圖監測全景能耗,構建實時、高效、交互的能源網絡。

在需求側管理上,國內外同行已積累了大量的先進經驗,值得我們深入探索、研究和學習。

以德國為例,其能源互聯網示范項目E?energy包含六大示范項目。

庫克斯港eTelligence項目基于冷熱電聯產方式,通過互聯網平臺實時發布電力供應與需求情況并進行匹配。

例如:售電公司會在風電富余時,向工業大用戶發出低電價提醒,用戶此時可選擇開啟蓄冷蓄熱設備,既平衡電力供需又降低用電成本;

萊茵魯爾地區的E?DeMa項目通過家庭儲能設備、智能電能表等“智能能源路由器”來實現電力需求側管理;

卡爾斯魯厄和斯圖加特地區Meregio項目基于智能電能表收集用電數據,發布峰谷分時電價激勵用戶,利用社交網絡引導用戶用能習慣;

萊茵-內卡城市圈“曼海姆(Mannheim)示范城市”項目通過整合供應側能源(水、熱、氣、電),構成分布式能源中心分散在用戶周圍,來實現多能源供應互補,降低總能源使用成本,以及能源的傳輸損耗;

哈茨地區RegMod項目則是整合用戶側資源(儲能設備、電動汽車、智能家居、分布式發電設施),根據價格信號控制儲能設備進行充放電,以及智能家居的開啟與關閉;

亞琛SmartWatts項目則通過構建完善的售電市場競爭交易機制,提升電能交易效率,降低電能使用成本。

(五)工程建設運維方面

參與主體主要有可能來源于設備制造廠商、電網企業旗下的三產或集體企業、其他基礎建設類的相關產業。

主要業務可能包括勘察設計、電力工程與試驗、用戶工程施工、運維托管、應急搶修等。

作為產業延伸鏈條上的一部分,最好的出路是與配電網建設運維、競爭性售電、微電網及需求側管理等緊密關聯、相輔相成,為客戶提供便捷高效的一條龍服務,也能成為競爭主體的加分項,是打造綜合能源服務商品牌中不可或缺的一部分。

考慮到電網企業必須避免“三指定”情況,在國企改革的今天,即便是劃清了法人界面、明確了全責歸屬,采取并購、入股等形式參與其中也仍然有待商榷。

一番篩選,從短期到中期來看,在本領域留給除電網企業之外競爭主體的發展空間無疑是非常大的。

(六)電力金融和行業咨詢方面

前者一方面需要等待整體政策的出臺,在大環境下自然而然會實施,另一方面需要在政策準許范圍內,逐步開展投融資和相關金融領域的服務,甚至可以成為用戶征信的重要組成部分;后者則是附加的衍生物,是產業鏈末端的產物.

目前國際上新加坡、日本、歐洲等不少國家的電力公司均有所開展,將多年以來在技術和管理等核心業務上的寶貴經驗進行打包出售,未來某一天將會是新的利潤增長點。

意欲成為綜合能源服務商的新電改參與者,需要盡早謀劃籌備,評估行業優勢,選擇兩至三個板塊,打造適合自身特點的競爭性業務布局。