國企改革在實踐中不斷推陳出新。

作為資產規模最大的能源央企，國家電網短時間內在兩次會議上都提到“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式。前一次是專題會，后一次在公司深化改革工作委員會會議上，通過了“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化方案。

本文來源：微信公眾號 能源情報 ID：eipress 作者：徐棟章

7月13日的深化改革工作委員會會議，提出推動管控模式優化，是公司落實中央深化國企改革部署的重大舉措，是適應新一輪電力體制改革的必然要求，是推動公司戰略目標落地的重要保障，事關全局、影響長遠、意義重大。

2016年，《國企改革指導意見》下發，提出國資監管由“管企業”到“管資產”并改建組建國有資本投資運營公司，意味著國企改革的重點由事關“所有權”的混合所有制轉移到“經營權”改革。

一時之間，議論紛紛。國有企業從管企業到管資產的試點也進行了幾輪。央企能源企業也推出幾波混改項目試點，管資產怎么管，有試點，外界能看到的效果并不顯著。

國家電網放管賦能來了？

混改依然重要，但管控模式成為國企掛在口頭的新話術。

國家管網公司成立后，還沒有實施資產劃撥就在年初提出，要構建具有國家管網集團特色的管控模式，推進公司治理體系和治理能力現代化。結合公司實際，構建“戰略偏運營型”的管控模式、網格化賦能的組織形態，建立靈活高效的市場化經營機制，推進管理人員能上能下、推進員工能進能出、推進收入能增能減。

戰略偏運營的管控模式被提到一個高度，也是能源央企首次提出。國家管網和國家電網的業務有相似性，都是具有自然壟斷性質的能源輸送環節。

不過，國家電網樹大根深，從2002年電改算起，已經快20年，電網覆蓋度高。長期是輸配一體，電力行業話語權強。

國家電網的戰略+運營，是什么概念？

7月13日，國家電網有限公司召開深化改革工作委員會2020年第3次會議，深入貫徹習近平總書記關于國企改革發展、能源電力發展的重要講話和指示精神，堅持目標引領、問題導向，凝聚思想共識，把握方向重點，持續推進管控模式優化落地見效，以管理變革“一子落”求企業發展“滿盤活”。

國家電網官方新聞稿稱，“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化方案，緊扣公司戰略目標和企業發展規律，抓住了當前管控模式存在的主要矛盾，具有差異化、清單化、高效化的特點，有很強的指導性、針對性和可操作性，是對公司管理理念、管理機制、管理方式的深刻調整和重要探索。

毛偉明強調，要深刻把握管控模式優化在戰略落地中的關鍵作用，重點把握“三個突出”。

一要突出戰略統領。管控模式優化必須在公司戰略目標確定的框架下統籌規劃和系統實施。要緊緊把握這個基本點，結合改革發展新形勢新要求，強化管控模式優化與戰略落地的分層銜接，與八大工程、兩大行動有機融合，引導公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二要突出放管賦能。要牢牢把握放管賦能、向基層放權授權的總基調，正確處理管理與監督、效率與規范、權力與責任的關系。要注重“放管服”改革下放清單與“負面清單”的一致性、協同性。總部層面要強化工作協同，加快職責調整、制度完善和流程重構。基層單位要抓好銜接落地，確保四季度按照新模式運轉。

三要突出差異管控。要著力在“精準”上下功夫，合理設置任務目標、管理要求、容錯機制、評價標準，做到因企制宜、精準施策，讓各個產業、各個單位在管控模式變革過程中同向發力、各展所長，切實提高公司整體運行效率和價值創造能力。

看完這些，覺得現在央企的管理幾乎與政府別無二致，用的詞都一樣。要結合實際才能看得清楚。放管賦能對應政府的放管服和負面清單，要對應上國網之前以總部集權為目標的改革，更覺有意思。

毛偉明要求，公司上下要進一步提高認識，增強緊迫感使命感，抓緊抓實抓細各項工作，確保管控模式優化全面落地見效。

一是責任落實要到位。公司深改委要加強領導、全面統籌。總部各部門要細化實化工作安排、進度要求，層層傳遞壓力，層層監督落實。各單位黨委要把方向、管大局、保落實，結合自身實際確保改革平穩落地。

二是保障措施要到位。健全保障機制，強化政策配套，統籌推進職責界面、制度標準、業務流程、信息系統等調整優化工作，使各項改革舉措在政策取向上相互協調、在實施過程中相互同步、在落地效果上相互支撐。

三是過程管控要到位。要縱深推進“放管服”改革，該放的放到底，該管的管到位，該服務的服務好，把事前把關和事中事后監管相結合起來，做到放活管好，并堅持在實踐中不斷探索、總結和提升，及時發現問題、解決問題、持續改進，推動好經驗、好做法融入制度、標準和流程，不斷提高管控模式優化的科學性、針對性和實效性。

一周之前的7月8日，國家電網優化方案專題會，照例也有論述。有細微差異。7月8日，“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化專題會，是這么講的：

落實“四個革命、一個合作”能源安全新戰略，優化分類管控模式，構建科學合理、精簡高效的管理體制機制，推進企業治理體系和治理能力現代化，加快建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業。

毛偉明指出，管理是企業永恒的主題。推動管控模式優化，是公司落實中央深化國有企業改革等重大決策部署、推動中國特色現代國有企業制度建設的重要舉措，對建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業意義重大。在公司上下的共同努力下，經過充分論證研討、廣泛征求意見，大家提高了認知、開闊了思路、凝聚了共識，在較短時間內開展了大量富有成效的工作，形成了較為成熟的方案，值得充分肯定。

毛偉明強調，要緊密結合黨中央、國務院賦予公司的職責定位，緊密結合行業特點，緊密結合公司實際，積極適應不斷發展的新形勢新任務，準確識變、科學應變、主動求變，堅持與時俱進，推進管理創新。要突出問題導向、目標導向、結果導向，正確處理管理與監督、效率與規范、權利與責任的關系，以好的理念、好的制度、好的方法，全面激發發展潛力與經營活力，有效提高市場競爭力和管理創新力，顯著提升資本運營效率與價值創造能力，支撐公司高質量發展。

毛偉明要求，要增強“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化方案的針對性和可操作性，確保經得起實踐檢驗。

一是堅持戰略導向。要將有利于戰略落地實施、提高運轉效率作為基本原則，提高方案的適應性、匹配度，激發各層級的積極性、主動性、創造性，引導公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二是堅持差異管控。要綜合考慮各單位在業務屬性、發展階段、監管要求等方面的差異，精準施策、精準考核，切實提高管控效率，不搞“一刀切”“一鍋煮”。

三是堅持放管賦能。要牢牢把握放管賦能、向基層放權授權的總基調，清晰界定總部和基層單位的管理界面，合理確定責權關系，該放的放掉，該管的管好，該服務的服務好，通過“放管服”有機結合，有效激發各層級活力。

四是堅持穩中求進。要落實好“穩”是基礎和前提，“進”是方向和目標，進一步優化方案，把公司管控的痛點、堵點找得更準一些，把措施考慮得更周全一些，確保管控模式優化調整取得實效。

穩中求進在13日通過后沒有再提了。什么改革都得穩中求進，更得看實施細節。

是否徹底告別“三集五大”，還得看實際執行

從內容看，國網此次的管控模式改革切合國資改革大方向。

不過，更要看到。切合新方向等于對前任做法的糾偏。2002年電改成立的國家電網，本來劃定了5個區域公司。按照當時的改革設想，是要一步一步做實區域公司，進一步推動電改。

形勢變化快，主輔分離的改革訴求到2011年兩家建設公司分離才告完成。其他的沒什么進展。十二五期間，國家電網開始推三集五大，總部收權。

國家電網“十二五“發展戰略提出，深入推進公司發展方式轉變路線。即按照集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設(簡稱“四化”)要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷(簡稱“三集五大”)體系，實現公司發展方式的轉變。

到2014年進行新一輪電改時，國家電網公司‘三集五大’體系全面建成。完成了對管理模式、組織體系、業務關系等全方位、根本性的調整，實現了人財物集約化管理，初步建立現代企業管理體系，有效提升了公司資源配置能力和核心業務運轉效率。

國家電網在2009年全球的排名是第15名，2010年是第8名，2011-2015年都是第7名，2016年國家電網排名升至了第2位，2017年和2018年國家電網都得以維持。

當時改革方案的操刀者，業內人士對國網的集權頗有微詞。

三集五大也帶來了大公司的弊病，不夠靈活，基層單位沒有決策權，沒法按地方政府意愿投資等等。人財物的集約化使得國家電網形成了一切以總部為決策調控中心的行事體制，地方單位完全喪失了人財物的自主權。當年流傳，基層單位采購辦公用品，審批都得走一年。10千伏以下的線路都得總部批準。

人財物集中了，效率就下降了。也與2015年開始的電改、政府下放審批權改革相悖。

隨著國網第一任董事長劉振亞的退休，也在經歷靜悄悄的調整。不過直到2017年，國網的工作會議，還是在提三集五大。

之后才慢慢調整。

時過境遷，這次要勇敢和過去say byebye！