2012年1月5日，江蘇兆伏新能源有限公司和江蘇艾索新能源股份有限公司正式宣布合并，合并后的兆伏愛索擁有了完全自主知識產權的1.5KW至1MW全系列光伏并網逆變器產品，以資本、技術、銷售等方面的一體化合作參與國際競爭，依托遙相呼應的海內、外營銷服務網絡，上海、蘇州相互輔佐的研發中心，形成了放眼全球的強勢戰略布局。與去年同期相比，兆伏愛索銷售業績漲幅高于60%，出貨量出現了100%的增長。合并帶來的協同效應，進一步提高了兆伏愛索的運營效率和競爭力，鞏固了國內逆變器前三甲的位置。

兆伏與艾索的合并，并不是兩個企業的簡單相加和堆砌，而是互相作用、優勢互補的經濟協同行為。我們從戰略、組織、研發、生產、業務等全方位加強協同整合，實現快速增長，最大限度的發揮1+1>2的合并綜效。
明確戰略框架，建立新的組織體系

合并后，我們對企業戰略進行了新的規劃，并通過新的組織機構將合并成果進行了固化。我們進一步明晰了組織體系，梳理了職務體系，完成了公司基礎構架的調整，并下達全年戰略目標，加快融合各項工作，使工作流保持順暢。我們設立了技術研發中心、營銷中心、技術服務中心、人事行政中心、財務中心、計劃中心、生產中心和質量部八大部門，對各部門、各崗位提出了新的要求，在原有制度的基礎上整合、優化，完善了一系列規章制度，使公司各項管理更加規范、系統、前瞻，同時通過轉變觀念和強化責任不斷規范企業的經營行為。通過合并，我們擁有了一支更強大的管理團隊，團隊中成員齊備，職權明晰、各負其責，執行力明顯提高，管理秩序更加順暢。

我們建立了以“有太陽，就有兆伏愛索”為核心的新的企業文化體系，為企業提供了與時俱進的指導思想和精神氛圍，使員工們的思想觀念和精神面貌發生了深刻的變化，并將其巨大的感召力有機地融合到企業生產經營管理各項工作中，成為員工們自覺遵守的行為準則。

優化配備工作，形成標準成本構架構想

合并后，形成了以工廠戰略為導向，以“控本、降本”為目標，以標準成本制度、成本責任流界定為手段，以績效評價貫穿全過程的工廠成本管理體系初步構想。該體系將發揮三方面作用：一是加強工廠內部生產控制、技術創新和管理創新，實現降本增效。二是把握好工廠內部環境和外部競爭的關系，為工廠戰略決策提供依據，并獲取成本和競爭優勢。三是以標準成本制度為抓手，提升過程成本控制能力；以完善成本績效評價為原動力，激發員工降本的自主性。在這個構想的指導下，初步完成了人、機、料各要素的優化配備工作，導入產品可追溯系統和績效模式并完成了數據中心上線，為不斷優化管理、管控成本奠定了基礎。
加強產業整合，大幅降低生產成本

小功率產線的搬遷是產業整合實質性工作開始的標志。成功搬遷以后，兩個廠區的分工更加明確，蘇州廠區主要負責產品的研發及銷售，而揚中廠區成為公司強大的產業基地。工作組織及流程更加順暢，形成了協調運轉、有效制衡的良好局面，實現了更新設備、擴大產能、改善環境、節能減排的目的。產線成功搬遷以后，平均產能提升了50%，兩個工廠的資源得到了最優整合，增添了品質檢驗設備，提高了檢驗能力，增加了量產機型生產階段的可靠性抽樣測試，質量體系得到了有效梳理，并對采購、物流、制造等部門設定戰略目標，規模經濟得到加強，消除了重疊的營運部分，如：合并采購，以降低原物料價格及成本；合并產能，以降低每單位生產成本；合并行銷系統，以降低每單位行銷成本；合并管理系統，以降低管理費用與一般費用……產業的整合，開創了兆伏愛索成本控制的新格局。

提升協同效應，實現快速增長

公司合并后，通過制定市場營銷組合、價值鏈和組織管理的具體工作計劃使協同效應得到量化。加強在國內、國際各自市場領域的營銷網絡協同，全面提升兆伏愛索的國內外市場份額，加快國際化步伐。加強與科技研發協同，開展聯合攻關，做到持續不斷地技術創新，建設高效的供應鏈體系，為客戶提供高性價比的光伏產品。同時加快其他如供應商資源協同、人力資源協同等，合并后的綜合效益正在快速增長。

整合后的兆伏愛索通過優化資源配置形成強大合力，不斷提高產品自主創新能力和生產經營水平，釋放出了強烈的信心，具備比以前更強的戰斗力和競爭力，進一步拉開了與其他對手的距離。

目前國內逆變器行業缺乏規模較大，產品線較為完整的企業，這極大的限制了逆變器行業的發展水平，國內急需誕生幾家規模較大，產品研發能力較強的逆變器企業參與國際競爭，兆伏愛索的成功實踐，使公司成為國內逆變器行業的標桿企業，我們堅信，兆伏愛索必將擁有更加光明的未來。