今年3月20日，無錫尚德太陽能電力有限公司無法歸還到期債務，依法裁定破產重整。無錫尚德曾創造國內光伏行業多個第一，短短10年間成長為全球最大的光伏組件生產商之一，然而，最終卻走到破產重整境地。無錫尚德的境遇正是2012年中國光伏市場的真實寫照，傳遞給人最多的是虧損、減員、倒閉等字眼帶來的深深寒意。在全行業的低迷中，我省光伏產業巨頭晶龍集團突破困境，取得了難能可貴的業績——實現銷售收入195億元，上繳稅金2.48億元，晶龍集團公司和集團控股公司實現凈利潤1.68億元。晶龍集團是如何實現這一業績？它在運營上有何獨到之處？4月25日，筆者來到晶龍集團一探究竟。

以退為進：不上多晶硅奠定穩健基礎

古語說，“臨淵羨魚，不如退而結網”。退，不代表不做事，而是以退為進，做一些著眼于長遠的事，做一些需要長時間才能完成并見效的事，通過“退”做這些事情，為企業長遠的“進”奠定堅實的基礎。晶龍前十年，由“風險經營，快速發展”的思路，抓住機遇，搶先占領了制高點。2007年，正當全國光伏熱火朝天火箭式發展時，晶龍卻提出了“科學決策，穩健發展”的戰略。2008年，多晶硅市場價格達到頂峰的時候，國內眾多光伏企業大規模上多晶硅項目，晶龍集團沒有盲目跟風，而是“以退為進”將更多資金投入到科研之中。“但是現在再來看的話，我們當時的‘以退為進’策略成為晶龍在光伏危機中保存實力、屹立不倒的關鍵所在。”晶龍集團董事長、總經理靳保芳說。

2004年，太陽能市場迅速膨脹導致多晶硅市場開始出現供不應求，多晶硅價格從2004年的30-40美元/公斤開始快速上漲，到2008年現貨價格出現了歷史新高，達到500美元/公斤。因為其成本估值在20-30美元/公斤，多晶硅被看作供應鏈中最賺錢的部分。在很長一段時間內，“擁硅者為王”成為國內眾多光伏企業發展的重要信條，諸多光伏企業將生產多晶硅視為企業發展的命脈之一，一哄而上。

然而，好景不長，金融危機爆發之后，多晶硅的價格便急速從500美元/公斤暴跌至20—30美元/公斤，這讓下游廠商措手不及。曾有多位業內人士表示，多晶硅暴利的日子，已經一去不復返。“2012年光伏危機以來，多晶硅價格更是直線下降，最便宜的時候曾達到過12美元/公斤。”據晶龍集團常務副總經理賈二英介紹，目前中國的多晶硅產能嚴重過剩。同時，與國外光伏企業相比，國內大多數企業生產多晶硅的成本又過高。在這種情況下，國內85%的生產多晶硅為主的光伏企業要么大規模停產，要么就是破產。

那么，晶龍集團又是如何做到“以退為進”，避免盲目跟風的呢？“當初能夠在國內眾多光伏企業上馬多晶硅的熱潮中保持冷靜確屬不易，畢竟當時多晶硅被認為是最賺錢的項目。”據主管生產與銷售的晶龍集團副總經理安增現介紹，針對是否上多晶硅項目，晶龍集團曾連續開過好幾次研討會，在激烈爭論之后形成共識。“晶龍集團與世界最大的多晶硅供應商美國海姆洛克公司一直保持良好的合作關系，生產所需的多晶硅完全可以通過這一渠道以較低的價格購買，因此，晶龍首先是沒有必要著急上多晶硅。其次，相對于國外在多晶硅生產方面的成熟技術，當時國內還沒有掌握多晶硅生產的核心技術，生產出來的多晶硅缺乏市場競爭力。當時上多晶硅生產項目的企業實在是太多了，我們迅速作出冷靜判斷，國內多晶硅的產能將會很快出現嚴重過剩。”安增現表示，此外，多晶硅做不好還會造成嚴重污染，不利于當地的生態環境保護。

基于以上種種原因，晶龍集團沒有盲目跟風投資上多晶硅項目，把投資更多地應用到科技創新上。“科技創新才真正是企業發展的最大推動力。”賈二英介紹說，科技創新方面的投入取得了提質量、降成本、增效益的明顯成效。使用90微米鋼線切割硅片開創了線切領域的先河，每年可多創造利潤近千萬元；在業內率先實現了100微米鋼線切割多晶片技術；自產涂層石英坩堝使拉晶成品率提高了10個百分點；自主研發了準單晶鑄錠設備；今年第一季度開始，該公司新產品MWT（MetallizationWrap-through)高效光伏電池已正式投入量產，其多晶電池量產平均效率為18.1%，最高可達18.6%；單晶電池量產平均效率為19.6%，最高可達20%，這是在太陽能電池領域具有里程碑意義的事件，在這方面晶龍始終保持世界領先水平……技術水平的不斷突破，帶動產品質量進一步提升和成本進一步降低，使晶龍做到了硅片、電池片及其他光伏產品總比別人多賺“一毛錢”，成為晶龍渡過光伏寒冬的有力支撐。

更為重要的是，不上多晶硅項目，晶龍沒有背負沉重的債務負擔，始終能夠保持輕裝前進。

精打細算：確保資金鏈安全運轉

如果把企業比作生命體，那么資金鏈就是生命體中的血液，血液循環不暢，生命自然終結。資金鏈是維系企業正常生產經營運轉的基本保障，如何保證資金鏈的連續性發展，可以說是企業經營的根本。“資金鏈緊張成為目前國內眾多光伏企業所面臨的共同難題。”據主管財務的晶龍集團副總經理孫麗紅介紹，晶龍集團一直以來在投資上保持高度謹慎的態度，確保企業的資金鏈始終安全運轉，讓企業在光伏危機中依然能夠保持較好的自我造血能力。

眾多國內光伏企業在其發展過程中都出現過盲目擴張、投資失誤的情況，其直接后果就是資金鏈斷裂，企業的后續發展缺乏資金的支持甚至出現嚴重的債務危機。而縱觀晶龍的發展歷程，始終堅持謹慎投資的態度使企業從沒有出現過重大的投資失誤。據了解，晶龍集團在資金使用上從不浪費一分錢，每一分錢都用在刀刃上，用在企業的科技研發創新上，用在與企業產能配套的 投資上。“在光伏危機還沒完全顯現時，我們就預測到光伏行業即將面臨很大難題，于是很早就完全停止了全部非生產性的基本建設，將資金用于正常的生產經營之上。”晶龍集團常務副總經理賈二英介紹說，“通過采取節能減排、壓縮資金輸出等各種措施，晶龍的非生產性開支降低了20%，生產成本也節約了20%。當然，這些措施的前提是絕不壓縮科技研發的投入，科技研發創新本身就是降低生產性開支的重要方法之一。”

與國內其他光伏企業還有一個顯著的不同之處，那就是晶龍集團的自有資金十分充足，并不依賴于銀行的貸款。據了解，國內很多光伏企業通過大量的銀行貸款盲目擴張產能，其直接后果就是資金鏈時刻面臨著斷裂的風險。而在晶龍的發展過程中，企業更加重視充實自有資金，采取滾雪球式發展，時刻確保資金鏈不出現重大問題。“即使是向銀行貸款，晶龍更多的是通過流動資金貸款的方式用于生產經營，到期還可以續貸。而其他企業更多采用的是項目貸款方式，一旦項目建成，銀行就要按期收回貸款，項目如果不成功將面臨銀行資金全部抽回的壓力。”據孫麗紅介紹，雖然大量的貸款有利于企業迅速壯大成長，但在光伏危機的嚴峻形勢下同樣會帶來潛在的風險，而自有資金的充足使得晶龍集團能夠在此次危機下得以保存實力和持續發展。

受光伏危機影響，為降低貸款風險，國內多數銀行大幅度收縮了對光伏企業的貸款。“盡管晶龍自有資金充足，償貸風險幾乎為零，但是受光伏行業整體低迷的影響，要想從銀行獲得大量貸款還是存在一定的難度。”據孫麗紅介紹，為此晶龍集團積極拓寬融資渠道，降低資金使用成本，努力從一條腿走路變成多條腿走路。除了與國內各家銀行保持良好的合作關系外，晶龍集團還通過海外代付、押匯、股權質押和租賃等方式進行融資。這種多渠道的融資方式，使晶龍集團的資金風險大幅度降低。據了解，在行業極為艱難的情況下，集團保持了較低的資產負債率。晶龍、晶澳的財務狀況都屬于全行業最佳水平，遠低于全國光伏企業的平均水平。多種融資渠道的組合為企業的生產經營提供了良好的資金保障，資金鏈的運轉也更加順暢。

同時，晶龍集團還積極采取措施推動資金增值。晶龍集團為輻射帶動當地經濟發展，將大量富足資金投向多元化發展領域，并于2008年注資8000萬元成立了小額貸款公司，旨在緩解寧晉縣范圍內符合國家產業政策的中小企業、個體工商戶、農業產業化經營示范戶等的融資難問題。該公司大力推行對標管理，不斷改進操作流程，從接到客戶貸款申請到貸款發放2至7天即可辦妥，受到客戶好評。在省金融辦年度考核評比中，該公司被評為“河北省優秀小額貸款公司”。據悉，自成立以來，晶龍小額貸款公司累計發放貸款8.03億元，按時足額收息率達到99.7%，并成為邢臺銀行第二大股東。“晶龍集團積極實施多元化發展戰略，除了金融領域外，在酒店、電力器材等領域均有建樹，取得不錯的經濟效益。”孫麗紅表示。

“在光伏危機的背景下，一個企業的資金壓力往往超過了生產的壓力。確保資金鏈的安全運轉，成為企業得以生存和發展的根本所在。”賈二英表示，晶龍正是抓住了這個根本，才能在最困難的時候站穩腳跟，且不斷前行。

新老結合：管理創新拼出競爭力

企業管理理念是企業發展的原動力，更是企業的靈魂。只有不斷地對固有管理理念進行更新，對傳統管理理念進行摒棄，對先進管理理念進行吸收，企業才能夠找到印有自己烙印的卓有成效的管理方法，進而讓企業在做強做大的道路上越走越遠。“晶龍集團基于晶龍自身的發展特點，積極改革創新，向優秀企業學習先進管理，借鑒失敗的管理教訓，用創新的思路，創新的措施，強化企業管理，確立了適合自己的管理方法。”賈二英表示，本土化的人才管理模式是晶龍的傳統特色，這種管理模式保證了企業的內部穩定，而2012年晶龍創新制定的市場化經營管理模式則調動了企業各部門的積極性。新老兩種管理模式的結合讓晶龍集團在光伏危機中不僅固若金湯，而且得以煥發生機。

賈二英表示，晶龍集團一直以來高度重視本土化的人才管理模式，企業管理層這些年來變動不大，本土成長起來的人才成為企業發展的中堅力量。晶龍的本土化人才管理模式不僅僅體現在管理層隊伍的穩定，還體現在晶龍集團高度重視培養生產一線的本土人才，通過“傳幫帶”等方式打造一支技術過硬、結構完善的本土人才隊伍。“與國內其他光伏企業員工流失嚴重情況不同，晶龍集團的一線員工隊伍流失還不到3%，本土化策略保證了當地人才供應充足。”賈二英表示，雖然本土化人才也存在著一定問題，但是跟其他光伏企業相比，晶龍集團從管理層到一線員工的團結一心保證了企業員工在光伏危機中擰成一股繩向前進。

為有效應對日趨嚴峻的光伏市場形勢，2012年晶龍集團創新了經營管理模式，專門推出了《晶龍集團市場化經營模式實施方案》，決定在全集團內對產品定價、物資采購、產品銷售等實行完全市場化運作，各單位產品自主銷售，獨立面向市場。“在生產中，我們首先要考慮利潤和成本，每月的利潤目標都分解到了每一天，每一個生產環節，每一名員工。每個班組的班長在班后會上都會總結當天的成本和利潤狀況，和大家一起討論還有哪些提升的空間。”據生產部長李宏哲介紹，晶龍集團晶興公司采取這一有效措施，使90型爐拉制硅棒生產成本降低了30%，一級成品率提升了3%以上。

晶龍集團松宮公司更是以開展對標管理工作節省生產成本。他們在原有對標項目的基礎上，增加了成爐料外觀合格率、車間退回料比例的對標，有效提高了硅料清潔度。為激發員工的工作積極性，采取重實績、重貢獻的獎懲辦法，持續加強了對半成品的核算工作，規范了成本管理，該公司上半年拉晶的平均綜合成本比去年同期降低6.13元/公斤，平均生產成本比去年同期降低3.20元/公斤。

當筆者走進硅片制造部翻看生產記錄冊時發現，該部一直都是人員、設備滿負荷運行。據了解，為在低迷市場中保持自身的競爭優勢，該部堅持依靠科技創新降低成本來留住客戶。為此，該部大力推廣“超細鋼線切割工藝”、“新型金剛砂切割工藝”等創新項目，持續不斷地優化清洗生產工藝，使硅片的一次清洗合格率得到大幅提升……這一系列舉措，使該部硅片加工成本大幅降低，并仍然保持了一定的利潤水平。

在全集團內對產品定價、物資采購、產品銷售等實行完全市場化運作后，對外采購、集團供應詢價部門通過擴大供應商范圍，加大議價力度，鋼線價格累計下降37%，碳化硅下降近10%、氬氣下降近40%、零用物資下降近20%。晶龍集團的總成本同比降低了16%以上，基本實現全行業成本最低，增強了市場競爭力。

光伏寒冬來臨對于企業來說是一件壞事，但是能在最短的時間里把壞事變成好事則彰顯了一個企業的競爭實力。在這場危機中，晶龍集團沉穩迎戰，不僅在戰略決策上上演了“以退為進”的好戲，而且堅持從科技到管理上的創新，確保了企業資金鏈安全運轉，在這個寒冬里練就了立于不敗之地的鋼筋鐵骨。