2009年9月，美國第一太陽能公司(First Solar)宣布將在中國內蒙古建設世界上最大的光伏發電廠。在一些國內企業對外資大手筆“圈地”之舉表示擔憂和不滿情緒時，江陰愛康太陽能副總經理黃國云卻頗有期待，“以后有可能成為我們的客戶。”

這家在國內尚未被廣泛關注的太陽能配件企業，其實早已名聲在外，全球前20名太陽能企業中，有13家企業是其客戶。在整個行業受到金融危機影響之際，愛康太陽能逆勢成長，今年銷售額將突破6億元，其中太陽能鋁邊框產量已居全球同行業首位，占據了全世界15%的市場份額。從零起步做到細分市場第一，這家公司只用了3年。

搭上大公司

愛康太陽能的誕生有點無心插柳的意味。創立這家公司之前，創始人鄒承慧在主營鋁產品的江陰海達集團國際貿易部擔任總經理。一次活動中，他遇到了日本夏普的一位高管，其時，夏普正在規劃將公司太陽能鋁邊框的業務轉移到中國，但是大部分接洽過的企業都缺少國際貿易經驗，且經營管理理念與夏普差異頗大，因而一直未找到合適的伙伴。鄒承慧看到其中機遇，主動提出“是不是可以讓我來做”。江陰有豐富的鋁原材料，鄒承慧的管理和外貿經驗也十豐富，夏普遂與他達成合作。

2006年3月，愛康太陽能成立，全套引進日本生產線，當年鋁邊框銷售額就達到了2,900萬元。與夏普的成功合作起到了很大的示范效應，使得愛康在跟其他客戶進行溝通時，被賦予了產品質量和信譽上的良好印象，客戶迅速擴展，2007年銷售額為1.65億元，2008年增至近4億元。目前愛康的客戶基本為全球行業排名前30位的企業，這無形中為公司樹立了風險壁壘，“前30位的企業不管怎么洗牌，對公司都不會有影響”。

愛康也在合作中積極向國外大公司學習。在2007年簽下德國肖特太陽能公司時，對方曾問鄒承慧是否需要預付押金，收取押金本是合理的商業邏輯，不過，為了學習德國公司的生產管理經驗，鄒承慧提出不用預付，而希望對方每周派遣兩個工程師來公司進行現場生產管理指導。

黃國云分析道，當時仍處于起步階段的愛康和肖特公司合作的是一個新產品，請德國工程師的目的之一幫助協調管理，而更重要的是“保證產品質量”。之后的兩年多來，肖特公司每周都會派工程師從上海到江陰。

抵抗金融風險

和其他同行一樣，愛康的產品目前90%以上都是出口。在國際貿易中，外匯風險往往非常大，由于人民幣一直在升值，如果匯率發生劇烈變化，外貿訂單就面臨縮水的風險，而采取人民幣結算交易的模式并不被西方企業廣泛接受。愛康則積極地應對風險，采取外匯遠期保值手段。黃國云舉例說，假設本月有100萬美元定單，預期將在3個月后進入公司賬戶，愛康就會跟結算銀行簽訂協議，指定3個月以后的匯率，“避免了匯率上漲下跌的風險”。

目前愛康的貨款回收期一般在兩個月內，為了增加流動資金，公司也積極利用應收賬款進行美元抵押貸款，獲得銀行的美元借貸之后兌換成人民幣，之后再以美元向銀行還貸，這樣做“匯率風險就在銀行了”。在江陰的眾多企業中，愛康太陽能也是最早采用票據融資、信用保險、保理、押匯等金融手段的當地企業。

如此熟悉銀行的金融手段，這跟黃國云和鄒承慧此前的工作經歷有關。兩人均曾在江陰當地的銀行工作，黃國云從1993年～2004年一直在當地農行擔任行長，而鄒承慧也曾在農行工作3年，“愛康發展這么快應該跟我們的銀行背景有很大關聯”。

2008年9月17日，是雷曼兄弟倒閉的第二天，愛康就分別召開了管理層和董事會會議，討論金融危機對公司的影響。公司做出了非常重要的決策，比如減少原材料的產品庫存，增加現金流，并對公司結算的外幣均進行遠期鎖定。此外，除了兩家最大的客戶，愛康為其他所有客戶的合作都申請了信用保險，“如果出了問題，保險公司會賠付，公司不會損失。”

實際上，2008年中國許多“兩頭在外”的太陽能光伏企業都栽在了匯率上，沒有及時有效對沖外匯風險，結果遭遇嚴重損失和困境。對于高投入和高金融風險的新能源企業而言，嫻熟的金融手段正是健康運行的重要保障，而愛康無疑是一個佼佼者。

這次會議做出的另外一項重要的決策是，董事會決定接受江蘇省高科技投資集團的7,800萬元注資。此前，愛康一直在猶豫是否引入風險投資，因為從資金需求來講，并不一定需要外部融資，但為了堅實公司的基礎，抵抗金融風險，愛康最終決定接受投資。

打贏成本戰

成本戰早就燃燒到了太陽能領域。9月25日，在江陰市新能源行業協會成立大會，江陰市副市長費平告誡本地的新能源企業必須一致對外，在價格上“不能自己人打自己人”，他還號召當地企業學習愛康與客戶共同發展的思路。愛康在與國外大客戶進行合作時，對方會先詢問愛康能不能賺到錢，費平很認可這樣的合作，“如果你沒錢賺，即便能提供再好的產品，對方也會覺得不可靠。”

愛康在與日本企業合作時，由于對方對成本控制比較嚴格，商定的利潤率一般為5%左右，歐洲客戶則為8%左右。雖然利潤率偏低，黃國云認為，仍然值得跟