中國光伏產業過去的發展是一個奇跡。

上世紀末、本世紀初中國光伏產業剛剛開始產業化的時候，環顧四周，是長時間保持轉換率世界領先水平的日本企業夏普，是被稱為歐洲最大太陽能集團的德國企業Conergy，對他們須仰視才見。回看自己，被定位為裝備、原材料、市場“三頭在外”毫無貶損之意，那時的中國光伏企業就是一個搬磚頭的苦力。不到二十年時間，中國光伏產業從無到有，從小到大，從大到最大。此時再次環顧四周，夏普被臺資企業鴻海收購，Conergy下游資產外嫁美國、上游資產被中國著名企業正泰收購，這使得“全球光伏發電裝機容量已經超過270GW，其中超過70%的產品來自中國”。

如果僅僅將這一奇跡歸功于中國的勞動力紅利一定是錯誤的，這一奇跡作為世界產業發展史中最成功的案例之一，值得品悟，值得反思，而其中，中國光伏企業商業模式(包含發展模式，“探討系列”相同)的發展過程及其價值一定是重要的一筆。

在過去20年的發展中，中國光伏產業大致經過了三個階段。第一個是上世紀末到2004年——“光明工程”支持起步階段;第二個是2004年到2011年——加工出口型快速發展階段;第三個是2011年8月1日到2016年“630”——光伏產品生產+電站建設全面發展階段。

伴隨中國光伏產業不同的發展階段，光伏企業嘗試著不同的商業模式，行走在興衰的邊緣。

第一個階段，雖有商業模式難言商業模式，或者說是“生存模式”更為準確。因為那時的中國光伏企業是“到處找飯、維持生產”的局面，有飯吃時，所有產能滿足不了一個“光明工程”的需求。沒飯吃時， 2003年著名的尚德也曾兩個月發不出工資。總結這一階段，以及2013年光伏全行業虧損階段商業模式的結論就是：商業模式只對有未來的企業有價值。

第二個階段，不同商業模式共存，產業鏈擴張影響企業生死。2004年開始，德國為代表的歐洲光伏需求直線上升，使得中國光伏企業迅速起飛、產品99%出口，也使得硅料、各類裝備一時洛陽紙貴。是否從組件生產擴張至硅片生產，甚至擴張至硅料生產?是走專業化之路還是走垂直一體化全產業鏈之路?成為那一時期光伏企業老板們最糾結的問題。這本是企業經濟學中兩種不同的商業模式，無所謂對錯，可從那一階段中國光伏企業的發展結果看，凡是高負債重兵硅料的，賽維破產了，英利目前仍在困境之中，尚德破產也不能說與此一點關系都沒有，只有不久前高紀凡在接受采訪時的竊喜：因為那時在決定建立萬噸硅料廠后的第四個月就宣布放棄，從而有了今天先進技術代表、全球產能第一的天合。總結這一階段商業模式的結論就是：一個企業改變商業模式的節奏決定一個企業的生死。

第三個階段，“兩型推動”商業模式泛濫，服務、互聯網思維商業模式探討興起。從2011年青海光伏的“930”到2016年中國光伏的“630”，從2011當年建成2.5GW到2016當年可能建成30GW，中國開展了一場波瀾壯闊、可以載入能源史冊的光伏電站建設大潮，動用資金不少于5000億元，建成電站總量達到65GW(截止2015年底是43GW)。在這個過程中，不管是生產組件的還是生產支架的，不管是做生產的還是做投資的，不管是有錢的還是沒錢的，都投身到這場大潮之中，又都無一例外地采用簡單粗暴的依靠各種關系先獲取電站指標、再換取資金支持的“兩型推動”商業模式。與此同時，值得注意的是，因為分布式光伏電站和為光伏電站市場提供服務兩個市場的出現，帶來一批中小企業的出現，形成了以互聯網為基因、以服務為導向的商業模式。總結這一階段商業模式的結論就是：不同商業模式正在迅速拉開不同企業間的距離，并將決定不同企業的未來。

未來的光伏市場一定比所有人想象的還大，但是一定容不下現在如此之多的中國光伏企業。“630”是中國光伏產業的重要轉折點，是從幼稚期向成熟期、從群雄并起向自然壟斷轉換的開始。在這個過程中，商業模式如同過去三個階段一樣，仍將發揮決定光伏企業生死的作用。

將會有什么樣的商業模式出現?將會帶來什么樣的光伏企業勝出?就是“光伏企業商業模式探討”系列的初衷。

多年前，“中國定位第一人”鄧德隆對柳傳志說“聯想手機的戰略錯了”。后來再次見面，柳對鄧說：聯想手機賺錢了。鄧回答道：“賺錢了更糟糕”。光伏企業家們一定都知道聯想手機現在的結果，但是未必能聯想到，決定這一結果的是企業的定位和支持定位的商業模式。

參考資料：

《歐洲最大光伏企業德國Conergy集團破產》

《收購德國光伏組件廠正泰破壁歐盟“雙反”》

《大咖聊光伏：光伏究竟是不是騙局?》

《運氣OR決斷，看海外如何幫助高紀凡度過光伏三次起伏?》

《尚德敗局：判斷失誤與利益輸送讓投資人失望》

《2015全球十大光伏組件制造商排名及生存狀態點評：協鑫集成黑馬、尚德復蘇、天合繼續問鼎》

《運氣OR決斷，看海外如何幫高紀凡度過光伏三次起伏?》

《為什么中國亟須一場商業思想新啟蒙》