阿特斯如何碾壓東芝、松下等本地品牌?

在加入阿特斯之前，莊巖曾在摩托羅拉負責亞太區市場，經過長期調研之后還是決定不進入日本市場。之所以“不敢進”，就是因為覺得日本各行各業體系相對保守、封閉，能夠真正打入進去的可能性不太。

同樣日本戶用光伏市場也是如此。莊巖提到，在日本無論是上游供應商還是渠道合作方、最終用戶，他們都有一個共同特點，“把事情做出來，再談。而且是一定要等到2、3年之后才會信任你并跟你合作”。

又加之日本消費者對本地品牌有著宗教般的忠誠，“大概只有30%的民眾對國外品牌有所接受”，所以阿特斯在進入日本市場的頭兩年特別困難。

面對著強勢的本土品牌諸如松下、東芝，阿特斯該如何打入這塊市場?雖然莊巖提到阿特斯以更好的產品、服務以及更低價格，來碾壓日本本地品牌，但其實過程相當痛苦。

最初要考慮如何搭建框架。這其中包括，阿特斯的品牌定位是什么，該以怎樣的形象切入日本市場。品牌定位需要具體業務來加強，莊巖提到，阿特斯除了組件在中國生產，其他都是日本本地采購完成。“你建立一個什么樣的供應鏈，很大程度上也決定了你的品牌形象”。其次需要建立銷售渠道、倉庫、培訓中心、售后體系以及渠道合作伙伴。

這其中很重要的還是要考慮清楚定位。“我們不可能所有錢都賺”。阿特斯提供產品、技術支持、售后服務、物流骨架、培訓;渠道集成商提供金融支持，負責分銷、市場宣傳，安裝商，負責開拓市場，提供安裝服務。

另外很關鍵的一點在于，如何確保渠道的穩定和可靠性。“當你處在一個價格和成本極富變化的市場，分銷渠道的管理就會變得很困難”。

從發貨到產品被賣出、安裝、收回錢款，這一過程很可能會延續兩到三個月時間。而這段時間內，光伏產品成本變化難以預料，當出現成本下降時，誰來提供價格保護，承擔這部分成本?

“這也就是為什么在歐洲、北美市場動蕩情況下，死亡最早的往往就是分銷商。高價買進來，低價賣出去，導致他們難以解決價格保護以及回款問題”。

光伏市場最后一公里很復雜

對于中國的戶用光伏市場，莊巖認為，還處在摸索階段，而且國內市場跟日本市場有很大區別，需要區分不同市場區隔。比如，農村、縣級市、大城市，戶用市場都有很大差異。

中國戶用光伏總的體量雖然不小，但比較分散。在莊巖看來，首要挑戰是光伏從工業期非常理性的產品進入到非常感性的民用消費市場，需要重新定位品牌。如果說以前大家面對的是工程師、以銀行為首的金融界代表還有公司老板，那么現在就需要從公司的財務報表、固定資產規模、市場份額、產品性能、產品質量等更多轉到感性因素，而這需要長期的品牌培育。

第二點挑戰在于產品和解決方案。工業產品時代產品標準化，主要解決的訴求是投資者對于投資回報率的要求。但進入民用市場之后，訴求變得感性化，用戶群體也呈現多樣化，需要區分農村、城市等不同市場區隔。同時，在不同市場所面臨的財務、物流、售后服務挑戰都不一樣。

另外一點挑戰在于是渠道。就像家電和手機，太陽能除了分銷之外，零售層面還有最后三尺，但對光伏來說，最后一公里比原來的最后三尺還要復雜。莊巖認為品牌的建立，很大比重就在這個層面，如何讓消費者體驗到你的服務和產品，這是摸索的過程，也是比較大的挑戰。

阿特斯對于國內戶用市場是怎樣的考慮?此前阿特斯作為組件供應商加入中民新光推出的戶用光伏平臺“中民智薈”，除了組件層面的供應，莊巖表示，系統方面，他們正在國內市場做前期調研和產品研發，“目前已經有產品，希望產品能夠更貼近中國市場”，他透露。

對于未來三到五年中國的戶用市場，他表示很樂觀，未來幾年儲能極有可能進入大規模商用階段，到那時光伏將經歷一場史無前例的革命。“整個行業處在黎明前的黑暗，太陽能完全進入包括儲能在內的平價上網之前市場永遠動蕩，大家永遠面對不可控的不確定性。但戶用系統不可能等到五年之后進入，現在是切入最佳時期”。

而當未來分布式能源成為主流，游戲規則發生改變時，阿特斯的著眼點在哪?莊巖表示，面臨的選擇非常多，可能會涉及到IPP(Independent PowerProducer)變成電力公司，也可能會涉及電力銷售，同時在硬件在解決方案上也會有更多選擇。