導語

截至2021年底，我國風、光累計裝機已達到6.34億千瓦。在雙碳目標之下，新能源的高速增長將催生規模巨大的后服務運維市場。

雖然新能源運維領域經歷了近二十年的發展，從事運維服務的企業數量龐大，但從服務規模來看，運維容量超過5GW的第三方服務企業卻寥寥無幾，新能源運維服務企業似乎正在經歷著難以跨越的鴻溝。

2月24日，“首屆風電運維技改大會”在北京召開。協合新能源集團副總工程師、協合運維副總經理胥佳受邀出席會議，并發表了主題演講，與行業同仁分享了協合運維在新能源運維業務規模化發展過程中的經驗和思考。

一、新能源生產面臨的行業鴻溝是什么？

1.規模化增長的存量市場，帶來越來越火熱的市場需求

在過去15年里，新能源（風、光）裝機快速增到現在的6.34億千瓦，我們經歷了新能源發展最好的15年。而在“碳中和”下的未來40年，新能源將迎來井噴的存量市場爆發期。現有的存量市場只是未來快速增長勢頭下的冰山一角。

規模化新能源存量資產的加速增長和累積正催生出一個更大量級的、更火熱的運維市場需求。

近兩年風、光后服務市場的公開招標體現出了火熱的市場需求。以風電為例，據不完全統計，2021年各能源企業在元博網上的風電運維業務公開的招標容量就在7000萬千瓦左右，這還不包含眾多民營或地方投資型企業。隨著第三方運維服務企業的專業程度上升，越來越多的大型發電企業開始將運維業務外委給第三方運維服務企業。

2.市場供給分散，規模化管理能力成為企業成長瓶頸

巨大的新能源運維市場需求激增了市場的供給。數據顯示，從2006年到2021年，僅風電運維新注冊服務企業就從十位數增長到近千位數，并逐年創新高。

但有一個現象不得不引起我們關注：新能源運維領域經歷了近二十年的發展，在火熱的運維市場需求之下，在運維容量超過5GW的第三方運維服務企業卻依然是寥寥無幾。

我們可以就現階段市場參與者表現出來的特點得出結論：雖然形成規模化的服務有著明顯的優勢，但是管理能力制約著企業的成長。

3.在保證品質優良、成本有競爭力的前提下，實現規模化發展成為服務企業發展的鴻溝

胥佳借用了杰弗里·摩爾(Geoffrey Moore)的著作《跨越鴻溝》里的“鴻溝理論“，描述了當前的新能源運維市場，書中所描述的理論雖然和新能源運維市場遇到的現象并不完全一樣，但也有著可以借鑒學習的經驗。

杰弗里·摩爾的“鴻溝理論”指的是高科技產品在市場營銷過程中遭遇的最大障礙：高科技企業的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的“鴻溝”，能否順利跨越鴻溝并進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，就決定了一項高科技產品的成敗。

新能源運維公司在能夠保證質量地運維幾個場站，到具備專業能力、保證質量地管理上百個場站之間，也存在著一條巨大的“鴻溝”。

胥佳認為，如何在保證一致的優良品質、有競爭力的成本下，實現規模化發展是新能源服務企業面臨的鴻溝。如果這道鴻溝不跨越，市場供給可能無法滿足激增的新能源運維服務市場需求，進而制約整個新能源運維服務市場健康、有序發展。

二、出現鴻溝的深層原因

1.新能源生產管理的設備資產特點是“遠”“小”“散”

相比于火電廠，新能源電站的管理范圍天南海北、單機容量更小、地域分布更分散，因而管理難度大大增加。

在進入新能源市場時，很多大型發電集團將傳統火電廠的運營管理模式和經驗沿用到新能源電站管理中來，而這種舊有的管理模式并不適用“小而散”的新能源電站。

2.運維服務的特點是非標準化和由人組成交付主體

新能源電站運維服務的特點是驅動遠離管理中心、由大量的專業工程師組成交付單元，管理和運行又小又分散的資產。

新能源服務總部管理的主體是人而非設備。人與人之間在技能水平、工作態度、認知、價值觀等方面都具有較大的差異性，是所有生產資源中不確定性最高、管理難度最大的一個要素。

并且新能源電站大都處于偏遠地區，工作人員行為過程是否標準，工作態度是否盡責，執行效果是否良好，這些與服務質量、效率及體驗密切相關的環節難以監管，人員是否被充分賦能更難以保障和檢驗。

3. 服務特性在管理難度上具有反規模屬性

在《服務管理與營銷》一書中對產品和服務有這樣的描述：“規模經濟條件下，制造商通過標準化生產降低成本、提高生產率，從而達到增加利潤和提高競爭力的目的”。但“服務（生產）過程和消費是同步的，顧客可以主動參與，生產服務使用的資源就不可能標準化。”從原理上闡明了在傳統的管理方式下，服務并不與實物產品一樣具有規模經濟。

在新能源服務領域，為了實現服務質量管控，很多運維及生產管理企業通過在各地區設置生產部和安監部等部門，通過數據上報、現場抽查等工作方式來保證現場服務質量。這種傳統的管理方式導致了組織架構冗雜臃腫、效率降低、成本越來越高、管理效果欠佳等諸多問題。

在傳統模式上，如果為了節省成本不增加質量管理層級，就會面臨運維質量和安全失控的風險。因而很多企業做到一定規模后，為了維持品牌和信任就沒有意愿再擴大規模了。

胥佳借用了家居行業龍頭企業索菲亞執行總裁王兵的一句話來描述新能源的運維業務的特點：“進入門檻低，但做大做強門檻卻很高”。

三、如何跨越鴻溝？

1. 數字化轉型是跨越鴻溝的答案

在現實世界由于地理空間分散、偏遠，資源要素差異性大、不確定性程度高，業務非標準化，帶來了新能源運營在高速發展進程中，品質、成本、規模三者之間難以兼顧的“鴻溝”。

而數字化是解決物理世界碎片化的最有效的工具，是將技術支撐和管理過程閉環起來的驅動手段。它以科學、精準、高效的決策優化生產資源的配置效率，實現以數據自動流動來化解復雜系統的不確定性。

推進數字化轉型是新能源運維服務企業解決客戶價值和運營效率這一對矛盾的最好辦法，或許也是唯一行之有效的解決方案。

2. 數字化轉型過程才是制約各企業的重要問題，需要每個企業找到適合自己的路徑和方法

數字化轉型并不是全新的概念，但在經過若干年的實踐與探索后，對于“數字化重塑新能源產業”這樣一個宏偉的概念所發揮出的實際價值，行業并沒有給出很高的評價。數字化轉型的過程是制約大家的一個普遍性問題。過程如何實施？行業沒有標準答案。

目前企業開展的數字化往往是源自頂層的、自上而下的設計，但在過程中，新能源運營依然面臨很多零散且瑣碎的問題，是沒有辦法僅僅通過一句“數字化轉型“就一勞永逸地解決的。需要從業者耐心地去解決零散的難題，把重點難題抽取出來，逐一攻克。

不斷發現問題、不斷解決問題，這本身就是創新。大規模地推廣解決問題的方法是企業數字化轉型的重點。

最后的結果，可能大家殊途同歸，拼成了一張類似的圖，但在過程中每個企業要自我剖析，找到適合自己的路徑和方法，這個過程沒有捷徑。

3.協合運維的數字化重塑之路

“為遠離管理中心的又小又分散的新能源電站提供服務管理能力”，是協合運維基于企業基因及15年發展沉淀出的核心競爭力。從這一原點出發，協合運維堅持不懈地深耕如何為在遠端提供服務交付的人提升效能，如何把組織效率、工藝保障、質量保障發揮到極致。依照落地場景、跑通模式、實現價值的最高優先級原則，先根據具體應用場景實現“局部互聯”，再逐步實現全圖打通。

在新能源運維市場各項技術創新和模式創新背后，最根本的業務邏輯和本質在于如何更有效地提升對“人”這一要素的賦能和重塑。

協合運維通過搭建科學評價體系和指標體系，讓設備評價與服務評價更客觀、更量化、更可知可感；PowerInsights系統一鍵式生成的數據分析報告，幫助所有場站管理者更容易、更高效地發現問題，從而讓服務策略制定更有針對性，見效更快；Power+生產運營管理平臺連接設備數據和人的服務數據，并以“凡工作必有工單，凡有工單必有過程數據”，配合科學的抽查制度，讓200個場站的交付過程全程可追溯、質量安全有保障、管理更高效；同時以獎懲制度激勵員工，以培訓體系賦能員工，以覆蓋全業務流程的標準體系規范員工，讓他們“想干、能干、會干”。

這一過程歷經了多年的實踐、思考、變革、嘗試，就是在解決一件件問題背后總結方法，并推廣到全國所有場站的過程中凝結出的果實。組織模式、過程管控、管理制度等全方位改變，疊加數字化系統作為“技術加速器”，幫助協合運維跨越了運維服務品質、成本、規模的鴻溝。

隨著行業的發展，協合運維曾面臨的難題和困境是未來新能源生產運維管理者在規模化經營歷程中也將會遇到的問題，保持成長性思維、持續學習、堅守創業精神、良好的激勵制度，是保持持續創新能力的重要因素。

4.跨越鴻溝能看到什么？

2022年初，公司在運維容量突破11GW，專業線下交付團隊超過1500人，200個交付單元遍布全國各省（市、自治區），規模化帶來了信息、知識、經驗的流動，加速了數據的沉淀，促進了人員、備件物資的共享，促使中臺資源調度能力和后臺技術支持能力更穩健、更強大。

技術要素的全面持續升級，又進一步提升了服務效率和運營效率，加速了飛輪旋轉，從而為客戶帶來更好的服務質量和體驗。同時，基于核心能力的延展，公司業務向更分散的分布式能源一站式服務邁進。

結束語

大多數能源形態在成為主流能源之前，都經歷了漫長的前期醞釀與鋪墊，由于某些技術的廣泛應用，提升了社會效率，從而在時間軸上的某一個節點形成快速崛起的發展曲線。

毫無疑問新能源前景廣闊，但即便經過了15年的高速發展，新能源仍處于初級階段，服務領域仍有大量問題需要解決，這個階段沒有標準答案，需要行業各位同仁不斷嘗試、探索前行。 

而為行業“持續地提升效率”則是跨越時間長周期變量中的那顆永恒的北極星。