一年來反復(fù)涌現(xiàn)的傳聞最終成為事實。

　　2008年12月19日，松下同意以每股131日元的價格，收購高盛、三井住友銀行和大和證券SMBC三家所持的4.3億三洋股份，總金額最高將達8067億日元(約合90億美元)。一家年銷售額突破1100億美元、在全球僅次于通用電氣的第二大電器巨頭正式誕生。

　　一場艱難的整合大戲也由此敲響了啟幕鑼鼓。

　　一拍即合

　　2007年，與諾基亞CDMA手機部門合作計劃擱淺后，三洋電機將其手機業(yè)務(wù)售予日本電子廠商京瓷(Kyocera)公司。隨后，高盛、三井住友銀行、大和證券SMBC聯(lián)合舉資3000億日元(約合33億美元)購入三洋4.28億優(yōu)先股。三家股東持有的三洋優(yōu)先股相當(dāng)于三洋70%股份，其中高盛約占29%。與此同時，通過將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向收益率更高的鋰離子充電電池、太陽能電池領(lǐng)域等一系列舉措，三洋電機該財年獲得了久違的盈利。

　　然而，三洋始終都是一家“比較特殊”的企業(yè)―跟大多數(shù)日本企業(yè)不同。比如，松下、索尼、東芝都非常重視制造業(yè)務(wù)，把制造業(yè)務(wù)牢牢抓在自己手中。松下在中國加入WTO三年期滿后，就全面推進獨資化運動;索尼則把制造業(yè)務(wù)回遷日本。但三洋卻更像法國達能，不是直接通過制造業(yè)務(wù)賺錢，而是通過投資、參股制造業(yè)獲得盈利。松下、索尼在海外投資謀求控股權(quán)，三洋則多采取參股方式，即以合肥三洋為例，三洋雖然是其第二大股東，但占股比例卻還不到30%。

　　企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師朱志礪表示：“在高速成長市場，三洋這樣做會很賺錢。但在市場成長速度放緩或停滯后，它就會非常難受?！?/P>

　　金融海嘯不期而至，三洋股價縮水過半。公司何去何從，三洋面臨抉擇。

　　就在這時，一直虎視眈眈的松下開始收網(wǎng)。

　　2008財年，松下開始實施新的三年管理計劃，計劃到2010財年實現(xiàn)銷售收入10萬億日元，股本回報率10%。然而，在全球經(jīng)濟衰退之際，要實現(xiàn)上述目標(biāo)顯得困難重重。此時，通過整合三洋業(yè)務(wù)，拓展自身在家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，就顯得順理成章，而掌握三洋電池業(yè)務(wù)，則更有利于松下在電池領(lǐng)域拓展全球競爭力。

　　此外，在全球經(jīng)濟衰退背景下，三洋也一直在優(yōu)化資產(chǎn)，為賣個好價錢做準(zhǔn)備，比如，三洋將手機、冰箱等業(yè)務(wù)賣給了京瓷、海爾等合作伙伴，并削減了萎縮較快的彩電業(yè)務(wù)。松下電器中國公司副董事長張仲文表示，通過重組，三洋電機目前剩下的大多是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

　　朱志礪認(rèn)為：“松下收購三洋，對三洋來說是好事。三洋有相當(dāng)大一部分業(yè)務(wù)是中間產(chǎn)品，比如電機，不是直接賣給消費者而是賣給家電企業(yè)。跟松下合并后，它的市場就會更有保證。”

　　高盛攪局

　　實際上，松下并購三洋并非一帆風(fēng)順。

　　去年11月7日下午，松下電器在日本宣布，三洋董事會已同意松下收購三洋控股權(quán)。當(dāng)時，松下獲得三洋董事會同意，將通過TOB(公開股票收購)方式收購三洋為子公司，松下將和持有三洋優(yōu)先股的高盛等三大金融機構(gòu)進行協(xié)商，以獲得這些股份。

　　此時此刻，身陷金融危機的金融巨頭們?nèi)兆舆^得非常艱難。三井住友銀行前一周預(yù)測，其2008年獲利將銳減63%;高盛則靠著去年9月爭取到巴菲特的50億美元投資，才逃出鬼門關(guān)。

　　深圳葳爾長青投資有限公司投資研究中心總經(jīng)理儲軍峰對時代周報記者表示：“由于三洋此前的經(jīng)營狀況一直不景氣，高盛一直有動力賣出股份套利;次貸危機爆發(fā)以來，高盛自身面臨較大壓力，賣出動力就更顯強勁?！本驮谒上?、三洋急于抱團取暖時，高盛當(dāng)然不會輕易放過漁利的大好機會。但卻故意虛晃一槍，在松下與三洋大股東隨后的談判中，兩次拒絕了松下的報價。

　　松下收購三洋，早前開出的收購價格是每股120日元，這與高盛的“至少每股250日元”相去甚遠。為達成共識，松下作出讓步，將價格提高至每股130日元。然而，高盛對此并不滿意，甚至放出風(fēng)來，要考慮行使權(quán)利收購三洋其他股東股份，最終迫使松下把股價調(diào)高到每股131日元。

　　整合路遠

　　松下、三洋原本就是一家人。

　　已故的三洋創(chuàng)始人井植歲男乃松下電器創(chuàng)始人松下幸之助的小舅子，并一度在松下公司任職。兩家公司總部相距不過2000米，企業(yè)文化上不乏共同之處，兩個品牌的定位，也是互補的成分大于重疊。三洋原有的產(chǎn)能借助松下的渠道將會得到更好釋放，同時，三洋的電池業(yè)務(wù)，也將成為松下未來開拓環(huán)保領(lǐng)域市場的有效工具。

　　但是，松下收購三洋后面臨的整合難題也不容忽視。

　　多年來，雖然三洋參股了很多企業(yè)，但真正控股的、經(jīng)營管理權(quán)抓在自己手中的卻非常有限。但按照松下的業(yè)務(wù)模式，它對制造業(yè)務(wù)是要抓控股權(quán)的，獨資或者絕對控股。

　　朱志礪表示：“現(xiàn)在突然多出一大堆小比例參股企業(yè)，松下怎么辦?控股吧，后續(xù)追加投資會非常龐大。在全球性金融危機背景下，這種龐大的資本開支，松下能不能搞定?這是個難題?！?/P>

　　目前，松下和三洋的整合，特別是生產(chǎn)基地的整合將主要集中在日本和中國兩地，對于日本本土的整合將主要是研發(fā)和部分銷售網(wǎng)絡(luò)的整