七年前，在光伏行業(yè)大爆發(fā)的前夕，蘇維利說：“光伏市場不可能永遠是擁硅者為王，組件市場不可能永遠無限大”。然后他揮一揮手，離開了由他牽線創(chuàng)辦的天威英利，離開了中國，帶走的是苗連生許諾的2MW光伏組件。彼時，天威英利忙著上市、尚德忙著擴產(chǎn)、更多的局外人對光伏行業(yè)虎視眈眈，覬覦著撈一把快錢，沒有人聽得進蘇維利的話。


七年間，憑借著最初的2MW光伏組件，以及不辭辛苦、勇于開拓的企業(yè)家精神，蘇維利獨自一人勇闖世界，歷經(jīng)數(shù)不清的磨礪與挫折之后，在歐洲、北美、南美、日本等為主的全球十余個國家，成功建設(shè)了光伏電站。

當海水退去時，才知道誰在裸泳。如今，蘇維利當初的“警世”預言一一浮現(xiàn)，尚德、賽維等眾多光伏企業(yè)游離于破產(chǎn)的邊緣。形成鮮明對比的是，蘇維利的天華陽光卻在沒有任何“背景”的情況下，新近獲得國開行100億元的授信，更有眾多央企給他拋來橄欖枝，表示愿意與其合作。

光伏行業(yè)的“萬科”

“天華陽光的商業(yè)模式用兩個詞來概括就是BOT和IPP。”蘇維利言簡意賅的概括道。所謂BOT，即電站建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓，也就是賣電站；所謂IPP，即獨立電力運營商，也就是賣電。主要的業(yè)務流程包括電站項目開發(fā)、投融資、集成管理、轉(zhuǎn)讓和銷售。在蘇維利看來，尚德、賽維等企業(yè)只是光伏行業(yè)的建材商，而天華陽光則是這個行業(yè)里的萬科，光伏寒冬也只是針對這些“建材商”而言的。相反，因為采購成本的降低，開發(fā)商天華陽光反而因此而受益。

萬科的發(fā)展離不開王石，天華陽光的發(fā)展同樣也離不開蘇維利。天華陽光能有今天的商業(yè)模式，與創(chuàng)始人蘇維利的個人經(jīng)歷息息相關(guān)。

作為原天威英利副總裁，河北保定人蘇維利的故事還要從天威英利說起。說到天威英利，人們總以為這是天威保變和英利兩家企業(yè)的合資企業(yè)。其實不然，最初的天威英利是三家企業(yè)合資。蘇維利所擁有的北京中新立業(yè)科技投資咨詢公司是天威保變和英利集團合作的牽線人，也是天威英利的合伙人之一。

最初，天威保變、英利集團和中新立業(yè)分別持有天威英利51%、43%和6%的股權(quán)。后來，因為上市融資等緣故，天威英利爆發(fā)了激烈的控股權(quán)爭奪戰(zhàn)。2005年8月，蘇維利主動退出，將所持天威英利的6%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了苗連生，為其最終控股天威英利發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。作為答謝，苗連生許諾給蘇維利4MW光伏組件的優(yōu)先采購權(quán)。（最終實際供給了2MW）

蘇維利的天威英利故事到此謝幕。同一年，蘇維利在香港創(chuàng)立天華陽光國際有限公司，天華陽光的故事自此登上舞臺。

離開天威英利之后，蘇維利從來沒有停止對光伏行業(yè)以及自己前景的思索。“是再做一個英利，還是做些其它工作？”蘇維利可以選擇繼續(xù)做光伏組件，畢竟在這個行業(yè)里，他已經(jīng)摸爬滾打多年，圈子里資源也比較豐富。然而，他并沒有這樣做。“我認為英利已經(jīng)比較成熟了，如果我去做制造，我沒有新的理念去實現(xiàn)差異化了。”在蘇維利的詞典里，“新理念”至始至終都占有很重要的位置。

相對于國內(nèi)光伏組件制造企業(yè)，此時的蘇維利已經(jīng)有了新的理念，而這又和他前期的積累密切相關(guān)：在天威英利擔任副總裁時，蘇維利就經(jīng)常出國和國外客戶打交道，漸漸的，他了解了國外終端客戶的“玩法”。他意識到，光伏組件只不過是終端電站上的一小部分，話語權(quán)最終還是在終端，龍頭企業(yè)也應該誕生在終端。

于是，蘇維利有了進軍終端的想法。彼時，國內(nèi)光伏電站市場本身規(guī)模就很小，只零星的分布在偏遠地區(qū)。而就是這零星的應用，2003年后因為非典的緣故也幾乎都停止了。在這樣的背景下，如果要進軍終端，蘇維利只能從國外市場開始。蘇維利面臨的困難是顯而易見的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的語言、陌生的文化、資金的欠缺、資質(zhì)的欠缺、人才的欠缺……與光伏組件的制造相比，終端電站的門檻更高、更難進入。

蘇維利毅然決然的選擇了更難的路，他決定進軍終端！對于他來說，終端更有未來，也更有挑戰(zhàn)。年輕的蘇維利帶著2MW光伏組建踏上了歐洲大陸。此時，擁有貨源的蘇維利并不想簡單的倒買倒賣賺取差價。他的目標很明確——他就是要做終端電站生意。

“當時我學習他們的模式，其實就是搶他們的飯碗。那你手里一定要有資源，別人才會和你合作。”從長遠來看，正如蘇維利所說，這個行業(yè)不可能總是擁硅者為王。然而，2005年-2009年，光伏行業(yè)確實是擁硅者為王。因為對中國市場的熟悉以及豐富的“圈內(nèi)”資源，蘇維利可以更快速的拿到光伏組件，而這也正是他最初話語權(quán)的來源。

“當時我就提出來，我不只是單純的賣組件，我用組件來做投資。做好了大家一起分成。” 用這種模式，蘇維利和歐洲企業(yè)合作了兩個項目。在這個過程中，蘇維利掌握了BOT的基本運營模式，對市場、建設(shè)、客戶都有了更深的認識。這兩個項目很快就順利的完成了，蘇維利覺得是時候自己“玩”了。

國際化陷阱

獨自上路的蘇維利很快發(fā)現(xiàn)，國際化中的坎坷比自己想象的還要多。

“每一個環(huán)節(jié)，每走一步，都是艱苦的談判。你一點想不周全，都會為以后埋下隱患。”對于天華陽光來說，問題從第一步的電站選址上就開始了。選好地址后，緊接著的問題就是，企業(yè)要選擇租地還是買地。如果是買地，高額的成本將是一個問題。如果是租地，在人生地不熟的國外，如果土地擁有者在這期間把地賣給其他人，地上物的權(quán)益能否保障將是一個問題。天華陽光在西班牙就曾遇到這樣的難題，在電站并網(wǎng)發(fā)電的前夕，突然發(fā)現(xiàn)土地租賃合同上沒有“土地租賃的權(quán)力高于買賣的權(quán)力”；在德國，不少光伏電站都是建設(shè)在垃圾填埋場上。然而，政府有規(guī)定，它可以隨時根據(jù)需要對土地進行檢查。這時候，企業(yè)要么停工，要么將東西搬走。這都為天華帶來了不小的麻煩。

另外，電站的建設(shè)和并網(wǎng)地點并不一定統(tǒng)一，這個時候就需要鋪設(shè)電線電纜。“鋪線路時要經(jīng)過好幾戶人家，有的時候你不一定都能調(diào)查清楚，或者是遇上釘子戶。開工時，可能就有人來找你麻煩。”曾經(jīng)有一次，電站已經(jīng)建設(shè)完畢，然而并網(wǎng)時卻遇到了難題，地方政府不允許將線路穿越一條河流，然而這條所謂的河流卻只是一個20多年沒有流水通過、抬腿就能邁過的雜草溝！

在蘇維利看來，類似的例子數(shù)不勝數(shù)。除此之外，在闖蕩歐洲的日子里，蘇維利還和當?shù)芈蓭煷蜻^多起官司，中國企業(yè)國際化中的“暗礁”在這些細節(jié)方面展現(xiàn)的淋漓盡致。

“我的結(jié)論就是國外律師基本不可信。”這話出自法學出身的蘇維利口中，多少讓人唏噓不已。在大學和研究生階段，蘇維利都是攻讀法律專業(yè)，下海經(jīng)商前，還曾經(jīng)做過七年的法官。盡管如此，國際化中來自當?shù)芈蓭煹?ldquo;陰謀”還是讓他防不勝防。

打了這么多起官司，蘇維利對國外律師也有了較深的認識。在他看來，國外的律師就是想促成項目成交，這樣他們才可以拿較高的傭金。為了促成項目成交，律師會故意隱瞞他們早發(fā)現(xiàn)的問題，你不問，他絕不會主動揭露。“舉個簡單的例子，比如說你問這位女士漂亮不漂亮，他說很漂亮，還是雙眼皮。但他不會說，這個姑娘是瘸腿，他有意的隱瞞一些缺陷。”更令蘇維利憤怒的是，項目成交后，他們還會設(shè)下一道道陷阱，讓你以后離不開他們！

在捷克，蘇維利曾經(jīng)有一個4.3MW的項目。他委托律師去做一個調(diào)查，律師反饋的信息是，天華陽光的建筑許可和并網(wǎng)許可都沒有問題。基于這樣的判斷下，蘇維利決定啟動這個項目。然而，和中國不一樣的是，國外電網(wǎng)是多家公司并存，在某些地點還會交匯。那個項目的管理權(quán)屬于奧地利公司，并網(wǎng)許可也是從奧地利電網(wǎng)獲得的。但是項目位于捷克，電力要先上捷克電網(wǎng)，然后才能輸送到奧地利電網(wǎng)。然而律師盡調(diào)后有意向他隱瞞了這一信息“他會說沒問題，一切都OK”。當問題發(fā)生后，因為有了前期在該律師身上的投入，中途更換律師的成本較高，后續(xù)只能繼續(xù)合作下去。“然而后續(xù)中他會給你埋很多地雷。一個案子里，你很難脫開他。當你發(fā)現(xiàn)他不地道的時候，你在他身上已經(jīng)花了很多錢了。扔掉吧，可惜。不扔掉吧，這人實在太可惡了。”蘇維利無奈的說道。

在蘇維利看來，這和中國的國際地位以及當?shù)氐娜A人地位也不無干系。他認為，2009年是一個分水嶺。2009年之前，國外律師在骨子里看不起中國人，覺得騙了中國人是本事，還不會影響在業(yè)界的名譽。2009年之后，他們把中國人當唐僧肉，屬于人傻錢多的類型。有了這么多血淚教訓，蘇維利發(fā)自肺腑地說道：“中國企業(yè)出去投資，一定要謹慎再謹慎，一定不要把他們的微笑當做善意，一定要把自己的利益和訴求講明白，一定要有一支專業(yè)化團隊。”

對于蘇維利來說，這樣的故事實在太多。“每一個國家都有故事，講一天一夜也講不完。”

然而，令他自豪的是，“經(jīng)過這么多年的風風雨雨，我很慶幸身邊還剩下這么多能打仗、可信賴的戰(zhàn)友。這是我認為天華陽光迄今為止最寶貴的財富。”

“團隊中一半人背叛了我”

不過，對于蘇維利來說，最初的團隊建設(shè)同樣歷經(jīng)坎坷。

“我培養(yǎng)的人，面對眼前巨額資金的誘惑，最終有一半背叛了我”。換做任何人，這都是一段不堪回首的往事。就如杯子中水只剩下一半，悲觀主義者會看重不見了的半杯。蘇維利并不是一個悲觀的人，面對團隊中一半人“背叛”自己的現(xiàn)實，他看重的是留下的那一半，并為之深感自豪和慶幸。

蘇維利的樂觀不是沒有理由。在他看來，他面對的困難是中國企業(yè)家還尚未面對過的。

“華為和海爾是有國際業(yè)務的中國公司，但天華陽光本身就是一個有國際業(yè)務的國際公司。華為和海爾都是采用產(chǎn)品輸出、海外并購、技術(shù)引進的模式，而天華陽光的投資、生產(chǎn)、銷售和管理都是在國外。”對于蘇維利來說，他是在歐美的市場，用歐美銀行的資金去投資電站，然后賣給歐美人。當他走出國門的那一天開始，蘇維利就發(fā)現(xiàn)自己沒有可以學習借鑒的標桿企業(yè)。

在組建團隊的問題上，蘇維利一上來就遇到了問題：是從國內(nèi)派遣，還是重用當?shù)厝耍渴怯卯數(shù)氐娜A人還是用當?shù)氐?ldquo;土著”居民？

電站選址、項目申請、政府關(guān)系管理、城建管理、資產(chǎn)管理等大量工作都是本地化的工作。因此，蘇維利只能在當?shù)卣?ldquo;戰(zhàn)友”。然而，如果用不懂中國話的土著居民，全球100多個國家，100多種語言，溝通成本將變得極為高昂。蘇維利很快將目標鎖定在一個階層上面：當?shù)厣钍暌陨系娜A人。

只要是在當?shù)厣钍暌陨稀⒂猩矸莸娜A人，不論他們是干什么的，蘇維利都愿意培養(yǎng)。“開餐廳的、搞旅游的，我都培養(yǎng)過。我把他們培養(yǎng)成這方面的專家，付出的時間和成本也是非常大的。”國際化本身陷阱重重，被律師欺騙之余，更令蘇維利寒心和萬般無奈的是自己人的背叛。

蘇維利清晰的記得，曾經(jīng)有一次，天華陽光的德國負責人A“委托”另一個人B去德國電力公司取回一筆大額應收款。作為地區(qū)負責人，A是有這種權(quán)利的。然而B竟然拿錢跑路了，私下還分一半給A！

再有一例，小C是蘇維利委以重任和萬分信任的人，此前三代在西班牙開餐廳，經(jīng)過蘇維利孜孜不倦的培養(yǎng)，眼見就能成為獨當一面的大將了。然而，他卻攜三千萬歐元直接跑路了！跑路后，或許是良心未泯，小C還給蘇維利打了電話。

小C：蘇總。我對不起您。

蘇維利：你為什么對不起我啊？

小C：實在沒辦法，都是錢惹的禍。我們家三代人，從父親到孩子，都是開餐館的，已經(jīng)成為巴塞羅那最大的華人餐廳了。但是，祖孫三代辛辛苦苦工作一年也就剩下10來萬歐元。3000萬歐元相當于我們家300年的總收入，我實在抗拒不了這個誘惑。

蘇維利：……

八年法官出身的蘇維利對人性有著透徹的洞見，天華陽光也有著比較完善的資金監(jiān)管制度以及員工激勵制度，然而這都沒能阻擋部分團隊成員的“背叛”。對此，蘇維利甚是無奈。

自我修養(yǎng)與帶團隊

在蘇維利看來，企業(yè)在發(fā)展壯大時期，要想帶好團隊，領(lǐng)導者首要做的事情就是要將自己打造成專業(yè)人士。“決策者是領(lǐng)導，如果領(lǐng)導不專業(yè)，就需要下屬復述一遍、兩遍、N遍。那當他決策時，決策時機窗口就沒了。”

為了將自己武裝起來，變得更專業(yè)，蘇維利沒有一刻停止學習。“客觀的講，這十年從一個外行到內(nèi)行，我學了很多東西。”對于蘇維利來說，不同的國家和地區(qū)，對于自己和團隊中的其他成員都是全新的，而這就要求他的學習能力要比其他人快。“我的理解力要比他們快、還能給他們指導才行。”

除了日不停息的學習之外，這幾年蘇維利還吃了不少常人沒有吃過的苦。在西班牙時期，很長一段時間里，他連續(xù)自己駕車日行800公里以上。“那段時間里，跑爛了兩輛新車。”直到現(xiàn)在，蘇維利每年累計的飛行旅程都在30萬公里以上（相當于每年從北京飛往上海255次）。

將自己打造成專業(yè)老板之后，蘇維利接下來要做的就是打造專業(yè)團隊。在這方面，作為天華陽光的創(chuàng)始人，蘇維利有著引以為豪的“三個第一”：其一，他是第一個在公司上市前就不當CEO的創(chuàng)始人；其二，他是第一個在公司上市前，團隊持股就和自己一樣多的創(chuàng)始人。其三，在天華陽光中，他沒有一個親戚。

通常來說，在吸引人才、留住人才方面，不外乎就是事業(yè)留人、薪酬留人和感情留人三種。蘇維利更是三管齊下，力爭在每一種方式上做到最好。

事業(yè)方面，正如蘇維利所言，現(xiàn)在還愿意做光伏的，都是每天雖然很忙卻還是能看到未來的人。區(qū)別在于“很多企業(yè)是為生存而忙，而天華陽光是為發(fā)展壯大而忙。”

薪酬方面，在天華陽光，所有中高層管理人員都持有股份。蘇維利本人持有30%多、高管集體持有30%多股份。“我愿意將蛋糕分給我的高管。我覺得企業(yè)家一定要擺脫狹隘的想法，一定不要把企業(yè)當做謀私利的手段，而是當做一個社會作品。里面雖包含自己的理念和心血，但終歸到底還是一個社會作品。”

分蛋糕還涉及到一個公平問題，也與創(chuàng)始人的控制欲息息相關(guān)。蘇維利坦言，或許是和他的法官出身相關(guān)吧，他天生追求公平。與其他創(chuàng)始人不同的是，在天華陽光，蘇維利只有說NO的權(quán)利，并沒有說YES的權(quán)利。也就是說，蘇維利只有一票否決權(quán)，具體決策需要集體通過才行。

至于感情留人，那就更不必多言，天華陽光幾乎所有的海外高管都是蘇維利一手培養(yǎng)的。為了公平對待所有人，蘇維利在公司里沒有安排一個親人。“從根上就不要留下毛病，否則將來很難調(diào)治。”他對他的高管說：“你們都不是我的親戚，但是我把你們看的比親戚很親，因為我們是一起戰(zhàn)斗的合作伙伴。”

除此之外，蘇維利的個人“魅力”也是吸引人才的原因之一，這或許也是前尚德CFO張怡選擇加盟天華陽光的部分原因。“人才都是動腦子的，當時有很多企業(yè)給她offer，但她最終選擇了天華。除了事業(yè)之外，不客氣的講，她認為在我身上能學到東西。”

感情、事業(yè)、薪酬，在任何一方面蘇維利都沒少付出，這或許就是另一半團隊成員選擇留下來的原因。對于蘇維利以及留下來的高管來說，慶幸的是這一切“磨難”都已經(jīng)過去，收獲的季節(jié)就要到了：在中國，前期積累的經(jīng)驗讓天華陽光有著別人無可比擬的優(yōu)勢；在歐洲，過去天華陽光是攜組件以獲得競爭優(yōu)勢。如今，在歐債危機的陰影下，天華陽光將攜中國資本去闖蕩歐洲；在南美市場，天華已經(jīng)在智利啟動了當?shù)氐谝粋€大規(guī)模地面并網(wǎng)太陽能電站項目；在日本，核泄露問題迫使日本重新審視核電站的建設(shè)，進而導致了缺電現(xiàn)象。在這樣的背景下，2012年7月1日，日本政府通過了《可再生能源法案》，大力補貼光伏電站。一個月后，日本一共批了155個大型地面電站，其中天華得到了22個，占據(jù)14%的市場份額。其重要競爭對手是大名鼎鼎的伊藤忠社和軟銀集團，天華的實力由此可見一斑。……

2013年，天華陽光將繼續(xù)加大全球項目投資力度。“最痛苦、最磨難、最具風險的坎，我們已經(jīng)經(jīng)歷了。企業(yè)在精神上、文化上、管理上、業(yè)務上都已經(jīng)逐步成熟。”在全球業(yè)務布局且發(fā)展成熟的前提下，天華陽光IPO也提上日程，期許資本市場對“光伏萬科”的認可

。蘇維利相信，瓜熟蒂落、摘瓜吃瓜的時機就要到了。